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José Enebral Fernández

José Enebral Fernández

• Comencé mi trayectoria profesional, como becario y con 20 años (1971), en el Centro de Investigación de International Telephone & Telegraph (ITT) en Madrid, trabajando en nuevas tecnologías y metodologías de formación. Al concluir en la universidad, me propusieron incorporarme a su división de Training y acepté. Desde entonces me he dedicado a la formación como docente y discente, y formé parte de la plantilla de consultores de Alcatel-Fycsa. En los años 90 y coincidiendo con mi transición de la formación técnica a la de habilidades personales, comencé a publicar artículos en medios impresos y electrónicos (Capital Humano,  Nueva Empresa, Dirección y Progreso, Expansión, Training & Development Digest, gurusonline.tv, gestiondelconocimiento.com, degerencia. com, winred.com, managersmagazine.com, navactiva.com, microsoft.com, idg.es...).

• Desde hace unos seis años (2005), paralelamente a la colaboración con diferentes consultoras de formación, intervengo como ponente en diferentes eventos: IIR, OnLine Educa, Virtual Educa, IBM Fórum, Universidades, unas jornadas en Buenos Aires, Congreso Aenoa de Formación Continua...

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Miércoles, 15 de Junio de 2011 17:51

El significado de lo que hacemos (Artículo)

  • Convendríamos sin duda en que lo ideal es tener un trabajo digno con el que nos identifiquemos bien; que tenga un sentido alentador; que suponga una contribución relevante a la sociedad. Parece difícil que uno pueda sentirse profesionalmente realizado sin tomar conciencia del significado de lo que hace, sin creer en ello. Cuando protagonizamos nuestro trabajo y creemos en lo que hacemos, un estímulo íntimo se abre camino en beneficio de la productividad y la satisfacción profesional. Podrá sonar candoroso, pero somos seguramente entonces más efectivos y felices.


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Lunes, 30 de Mayo de 2011 09:18

Proactividad en el aprendizaje (Artículo)

  • La economía del conocimiento y la innovación, la de los aprendedores permanentes, parece demandar el máximo protagonismo de cada persona en su trabajo, para facilitar el mejor despliegue del capital humano. Se trata de una actitud y conducta que parece sintonizar con el dominio personal de que nos hablaba Senge, con la inteligencia intrapersonal de Gardner, con la efectividad de Covey...; en cambio, no parece sintonizar tan bien con la percepción de los trabajadores como puros recursos humanos o meros seguidores de jefes-líderes.


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  • Por ilustrativo, podemos recordar que, allá por los años 80, las centrales de conmutación automática de las redes telefónicas pasaron de contar con un control "centralizado"[\/i] primero ejercido por unos circuitos de relés llamados marcadores, y más tarde mediante una pareja de grandes ordenadores) a disponer de un control totalmente "distribuido"[\/i]. En los primeros años 90 eran numerosas las centrales telefónicas en que cada línea de abonado era "inteligente"[\/i]: contaba con un microprocesador para controlar las llamadas. Tras este cambio técnico y filosófico en los sistemas de conmutación, pudo llegar la telecomunicación total que hoy conocemos. Se diría que este cambio cultural \u2014la distribución del poder\u2014 introducido en los sistemas de telecomunicación no se ha trasladado a todas las empresas de la economía del saber y el innovar, y que esta circunstancia \u2014esta falta de protagonismo de no pocos knowledge workers[\/i]\u2014 mantiene atorada la productividad y la competitividad.

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Miércoles, 30 de Marzo de 2011 18:59

Recursos Humanos, una función cuestionada (Artículo)

  • Habrá más, pero estas parecen dos importantes asignaturas pendientes en las empresas: el aprovechamiento del capital humano, y el impulso y salvaguarda de la inteligencia colectiva. En efecto, muy relacionadas ellas entre sí, como relacionado está casi todo en las organizaciones por su esencia sistémica. La reflexión coincide con el debate de la gestión de las personas en las empresas y con el del nuevo papel de los profesionales de Recursos Humanos. ¿Habría de dotarse de mayor contenido estratégico a las áreas de RRHH, incluso hasta el punto de cambiarles la etiqueta?


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  • Sin duda las personas somos complejas, y quizá a esta complejidad cabe vincular, cabe asociar de modo inseparable, nuestro gran potencial de seres humanos. Se dice que resulta complicado dirigir personas, pero, alcanzada por el individuo suficiente dosis de experiencia y autoconocimiento, alcanzada la mayoría de edad profesional, se abre espacio al protagonismo tras metas definidas y ello facilita el trabajo a los jefes. En estas condiciones, dirigir personas podría no resultar tan complicado..., a menos que, en plena era del saber, se valore más su obediencia que su inteligencia.


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