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Mi experiencia personal sobre el Modelo de Gestión de GE (Nota Técnica)

Edison funda General Electric (GE) en 1878, con el nombre Edison Electric Company. Es la única compañía que hoy cotiza en el Dow Jones de las que comenzaron este grupo en 1896. GE agrupa 13 negocios globales operando en más de 100 países, con más de 350,000 empleados en todo el mundo. GE ha desarrollado y comercializado la lámpara incandescente, los Rayos X, el motor de Reacción, el Policarbonato, la Resonancia Magnética,... GE funciona bajo múltiples negocios con sistemas operativos similares...

Edison funda General Electric (GE) en 1878, con el nombre Edison Electric Company. Es la única compañía que hoy cotiza en el Dow Jones de las que comenzaron este grupo en 1896. GE agrupa 13 negocios globales operando en más de 100 países, con más de 350,000 empleados en todo el mundo. GE ha desarrollado y comercializado la lámpara incandescente, los Rayos X, el motor de Reacción, el Policarbonato, la Resonancia Magnética,... GE funciona bajo múltiples negocios con sistemas operativos similares.

Estrategia de GE


• Principales Herramientas de Gestión:


En la memoria de GE del año 2000 se recoge un esquema simplificado, de los sistemas operativos de GE. Recomiendo su lectura en http://www.ge.com/annual00/index.html

Respecto a RRHH, la "Session C" se estructura como un proceso sistemático para entender las competencias y el potencial de los empleados en el negocio. El reto es asegurar la estructura organizativa del mismo, posicionando los recursos humanos de forma que ayuden al negocio a conseguir sus objetivos; esta sesión, al mismo tiempo debe ayudar a los empleados a conseguir sus propios objetivos individuales de carrera profesional.

Implacable y numeroso ejército de auténticos profesionales, y a veces expertos, en gestión de expectativas internas. Para muchos miles de empleados, durante muchos años, el cliente directo era Welch o el CEO equivalente de cada negocio.


• Herramientas de productividad y liderazgo, entre las que destaco tres que se tratan con más detalle en Notas Técnicas de Know Square dedicadas:

Work-Out

CAP – Modelo de Gestión del Cambio

6 Sigma – Modelo de Calidad


• Cultura y valores de GE


Un proyecto, una presentación de PowerPoint, un "pitch". Es verdad que se piensa mientras se escribe, pero creo que una cultura basada en hechos, datos y lógica, puede deteriorar parte de la capacidad de innovación que toda empresa con un entorno más caótico puede generar. Si hay que justificar todas las iniciativas, el riesgo es que podemos perder muchas buenas ideas.

Cierta tendencia a cubrirse las espaldas, como en todas las grandes empresas. Una vez comparados los números, clave en cualquier manager por el impacto que podría tener en su bonus o en su carrera, no se estudian en detalle ni comparten a fondo las lecciones aprendidas. Es un sistema que pone etiquetas muy fácilmente, y las percepciones, una vez creadas, son casi imposibles de rebatir.

La gestión en momentos de tensión es mejorable. Cultura muy acostumbrada al ¿Sí o No?


• GE es una empresa con un claro foco en la cuenta de resultados y en el cash flow, empresa fundamentalmente orientada al accionista, aunque en la última década ha comenzado a percibir la importancia del cliente, y en los últimos cinco años, del empleado.


• GE presenta una gran diversificación tanto en líneas de negocios como en presencia geográfica, y lo que es más importante, la diversidad de los negocios hace que tenga cierto margen de maniobra, sin necesidad de aplicar ingeniería financiera, para ajustar los resultados globales del trimestre frente a los esperados por los analistas.


• Control del "Headcount". En una empresa con 350,000 empleados, el riesgo es que cada negocio, cada división, cada país, cada director local, contrate sin entender y percibir el impacto que el número de empleados tiene en una empresa cotizada, y los riesgos que ello supone, es muy elevado. Además, el número de empleados afecta a las "responsabilidades" o compromisos asumidos por cada negocio, lo que teniendo en cuenta la estrategia de GE, ayuda a entender tan estricto control.


• Rating AAA, lo que además de aportar solidez financiera a su división financiera, permite una financiación muy barata en los mercados de capitales, maximizando el ROE, auténtico icono de la compañía. Además, las adquisiciones son constantes, lo que le permite aportar inyecciones de cash flow casi instantáneos a un coste muy reducido, siempre con el accionista como cliente.


• El Presidente de GE, Jeff Immelt, percibe que las claves del éxito de los próximos 25 años serán:

Innovación y Tecnología para apoyar el crecimiento.

Integración de procesos: mejor relación con el cliente.

Invertir en educación y formación.

Confianza de los empleados, espíritu ganador.


• Y necesitará de líderes que:

Fomenten el compromiso de las personas, no tanto a través de mensajes formales como de coaching.

Fomenten el compromiso al cambio, no respetar la historia, pensar en los próximos 25 años...

Fomenten el proceso mental de que el futuro será mejor que el pasado, ya que los cínicos no crean puestos de trabajo, sino que normalmente los destruyen.


Trayectoria y contexto


Jack Welch ha presumido siempre de que si en un negocio de GE no eras el número 1 o número 2, la empresa te daba tres opciones:

1. Arreglarlo – GE daba siempre una oportunidad. Difícilmente dos.

2. Venderlo: a un competidor, a un proveedor, a un cliente, a bolsa.

3. Cerrar y liquidar.

Sin embargo, no era ésta una idea de Welch, sino que viene de mucho antes.

• La racionalidad estratégica es evidente: si no eres líder, acabas "comoditizando" el producto o el servicio, y no puedes crecer a nivel de dobles dígitos anualmente, ni te permite salir fácilmente del negocio en caso de quererlo vender adecuadamente. También podríamos competir en costes, pero si no somos capaces, o los costes no son excesivamente relevantes, debemos de competir en diferenciación, que según Michael Porter, es la habilidad de ofrecer al cliente un valor único y superior en términos de calidad de producto, atributos especiales, servicio post-venta o factores emocionales.


• GE es una empresa poco apegada a los sentimientos, o a sus raíces y lugares en los que ha trabajado durante muchos años. No juega normalmente a largo plazo, sino a medio. Tampoco es una empresa con perfil de capital riesgo, que exija retornos estratosféricos.


• Sin embargo, GE es una empresa implacable en la gestión de personas, desde el reclutamiento a la formación, gestión, motivación, y sin duda, en la evaluación y en el rigor a la hora de tomar decisiones. El sistema 20/70/10 es riguroso, y obliga a purgar el sistema cada año.


• Ojo, que ni todos los negocios ni en todos los países, las iniciativas de GE como Work-Out, CAP y 6 Sigma, se han desarrollado de la misma forma, ni todos los empleados las entienden igual. Hay algo de "chau-chau", y hay algún empleado, como en todas las grandes empresas, que juega a jugar, más que jugar a ganar.


• Es muy complicado desarrollar estas iniciativas con una cultura sólida típicamente española o no anglosajona. Hay una evidente necesidad de traducir estos conceptos con un lenguaje llano, explicando claramente cuáles son las ventajas, cuáles los costes. Se requiere mucha formación, muchas horas, y mucho liderazgo de estilo "Liderar con el ejemplo"; es decir, si mi Jefe me envía a un curso de Calidad creyendo que no va a aportar nada, sólo porque tiene que hacerlo, yo asistiré con distinto interés que si lo presenta como una formación estratégica para el Departamento o Negocio, y porque yo sea alguien "especial" para la empresa.


Gestión de RRHH


Incentivo a los Empleados en Gestión de Proyectos, ya sean de Work-Out, CAP o 6 Sigma.


1. Un ejecutivo sube en la escala de dirección de GE por dos razones fundamentales: tiene una competencia clave, que puede no aplicar en el 100% de su quehacer diario, pero que todo el mundo sabe que esa persona es muy buen financiero/a, muy buen Project Manager, muy bueno/a con las Personas... Y además...alguien está dispuesto a apostar por él o por ella. A tomar riesgo por esa persona...


2. Por lo tanto, Liderar un Proyecto no debería ofrecer "azucarillos" a corto plazo para conquistar al personal, porque sólo atraeríamos a los golosos, a los corchos, a los que flotan, pase lo que pase en la Organización; como normalmente son muy listos, y son los que identifican fácilmente el ocaso de determinadas iniciativas, preparan su salto a la siguiente con gran habilidad. No necesitamos a estas personas, a menos que lo entiendan a fondo y de forma honesta.


3. Trabajar como Director de de un Negocio de GE, Liderar un Proyecto debería ser para un Directivo, o un empleado que quiera serlo:


o Una Oportunidad de Aprender.

o Una Oportunidad de Sugerir mejoras.

o Una Oportunidad de Liderar equipos.

o Una Oportunidad de Ayudar y Entender a nuestros Clientes.

o Una Oportunidad de Analizar los problemas desde otro ángulo...

o Una Oportunidad de Obtener Satisfacción Personal.

o Una Oportunidad de ser Observados por la Gerencia.


4. Por lo tanto, sólo los mejores deberían acceder a dirigir un Proyecto. Sólo los mejores de entre los mejores deberían ser candidatos a ser formados como expertos para ayudar a múltiples proyectos estratégicos de nuestro negocio. Sólo los mejores.

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