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Michael Porter – Estrategia y Competición (Nota Técnica)

Conferencia de unas tres horas de duración, celebrada en el IESE, Madrid, con asistencia de más de 200 directivos, donde Michael Porter trató en primer lugar la relación entre "Estrategia y Competición", cuyos mensajes relevantes detallo a continuación. En la segunda parte, Porter ofreció su opinión sobre las implicaciones y retos concretos que, para España, presenta el problema de la "Competitividad". Lamentablemente, en esta segunda parte me tuve que ausentar del Aula por una "conference call" interna, pero si alguno/a está interesado, puedo enviarle la presentación que nos entregaron, sin comentarios o notas adicionales por mi parte.

Mensajes Relevantes "Estrategia y Competición"

  1. Mejor ser único, que ser el mejor. No es práctico ser el mejor, porque lo tienes que ser en todos los pasos de tu cadena de valor. ¿Cuál es el mejor coche? Pues depende del comprador: para un padre de familia será un coche versátil y práctico, para un soltero quizás sea un deportivo. No existe "el mejor". Depende de las necesidades que nos aporte el producto o servicio. El peor error que se puede cometer es competir en las mismas "dimensiones" que nuestros competidores.
  2. La Estrategia no es una Aspiración, ni una Acción ni una Visión. Según Porter ser #1 ó #2, como General Electric, no es una estrategia. Crecer es un objetivo, la visión es una esperanza; en cambio, la estrategia trata de ti mismo, de qué valores vas a ofrecer a tus clientes, diferentes de los que ofrecen tus competidores.
  3. Los objetivos no realistas minan la Estrategia. La única métrica que prueba que la empresa crea valor a largo plazo es el ROC (Return on Capital). Otras métricas, como beneficio sobre ventas, EBITDA ó "Cash Flow" aportan cierto riesgo.
  4. Sólo merece la pena crecer cuando el ROC>0. "Crecer" es la decisión más sencilla que puede tomar cualquier negocio: basta con bajar precios. Lo realmente complejo es crecer rentablemente y a largo plazo.
  5. Diferencia entre Rendimiento Económico y Valor para el Accionista. Ésta segunda tiene como métricas el precio de la acción, o el beneficio por acción, mientras que el primero tiene el ROC a largo plazo y el crecimiento sostenible de las ventas.
  6. Crear valor para el accionista debe ser el resultado de un adecuado rendimiento económico, no al revés. El valor de la acción, por depender de otras muchas variables, es mucho más volátil que el rendimiento económico. Recomienda a los CEO que no miren muy a menudo el valor de la acción, ni se dejen influir por él, sino enfocarse en las métricas claves. [1]
  7. La unidad fundamental de análisis estratégico es la "industria". Definir correctamente la industria en la que nos encontramos es el primer paso de nuestro análisis estratégico. El Rendimiento Económico de la empresa es el resultado de la "Estructura de la Industria" y de nuestra "Posición Relativa" con respecto a la industria. Ésta última depende de nuestra ventaja competitiva. [2]
  8. Conseguir la eficiencia operacional no es estrategia. Aquélla se consigue asimilando y extendiendo las mejores prácticas. Nos permite "correr la misma carrera más rápido". El posicionamiento estratégico, en cambio, trata de crear una posición competitiva única y sostenible, distinta al resto, que entiende al cliente, quién es, dónde está y a qué precio relativo, que nos permita correr una "carrera distinta" y distanciarnos de los competidores tradicionales. [3]
  9. Los Principios del Posicionamiento Estratégico son:
    • Una propuesta de valor única comparada con otras organizaciones...
    • Una cadena de valor a la medida, diferente...
    • Elegir qué no hacer [4], sabemos decir que no...
    • Mediante actividades compatibles y que se refuerzan unas a otras...
    • Continuidad estratégica a largo plazo...
  10. Las barreras principales de la aplicación de la Estrategia son:
    • El desconocimiento de los principios estratégicos.
    • Una pobre definición de la industria.
    • El pensamiento convencional o tradicional de una industria.
    • Los acuerdos Laborales y la Regulación.
    • Solicitud de Productos o Servicios de Clientes, alejados de la Estrategia.
    • Objetivos y métricas inadecuados.
    • La necesidad de consenso, que mina la toma de decisiones difíciles.
    • La asignación no adecuada de costes.
    • Subcontratación, que hace tender el negocio hacia la estandarización.
    • Rápida rotación de la Dirección y puestos clave, premiados por la obtención de rendimientos a corto plazo.
  11. Comunicando una Estrategia:
    • La estrategia es eficiente cuando afecta a toda la organización.
    • Comunicación amplia - (esto es un clásico)
    • Describe en forma simple y directa, la esencia de la propuesta de valor.
    • Debe ser compartida con clientes, proveedores, distribuidores, mercados financieros.
    • El CEO no debe asumir que la Estrategia se ha entendido a la primera, o que su equipo la comparte.
    • Los empleados que no acepten la Estrategia, no deben seguir en la empresa.
  12. ¿Y qué NO es Estrategia?
    • La mejora continua a través de la aplicación de mejores prácticas.
    • La ejecución.
    • Las aspiraciones.
    • Una Visión.
    • El aprendizaje.
    • La agilidad.
    • La flexibilidad.
    • La innovación.
    • Internet y IT.
    • Las reducciones de plantilla.
    • Las reestructuraciones.
    • Las fusiones.
    • Las alianzas.
    • Las subcontrataciones.
    • El crecimiento Internacional.

El Líder y la Estrategia

  • Principio 1: Distingue la eficiencia operacional de la Estrategia.
  • Principio 2: Lidera el proceso de elegir la propuesta de valor única, el CEO es el Director de Estrategia; las decisiones que ésta implica, hacen que no pueda ser una decisión totalmente democrática.
  • Principio 3: Comunica la Estrategia sin pausa, continuamente, sin dudar, traduciendo la fuerza moral de la misma.
  • Principio 4: Mantiene la disciplina, elimina distracciones.
  • Principio 5: Decide qué cambios, qué tecnología, qué demandas de clientes son satisfechas, y cómo, de acuerdo con la Estrategia.
  • Principio 6: Mide el progreso, cada día, y comunica el impacto de la estrategia a los mercados financieros.

[1] Nota personal: Seis Sigma se basa en el análisis de la función Y = f(X1, X2,...Xn), donde "Y" es la variable que percibe el cliente, y "X1, X2...Xn" son las variables independientes que nosotros controlamos. Si conocemos cómo cada una de las variables sobre las que nosotros actuamos afecta a la variable dependiente "Y", lo que ve el cliente, realmente tendremos controlada la satisfacción de éstos. Creo que es esto a lo que se refiere Porter: los accionistas a los que escuchas hoy atentamente, puede que no lo sean dentro de seis meses, pero lo que es seguro que dentro de medio año, tendremos que seguir enfocados en los procesos clave de nuestro negocio, en la "Y" de nuestro cliente.

[2] Las cinco fuerzas estructurales de la industria que afectan nuestra Estrategia son: la amenaza de productos o servicios sustitutivos, la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza del poder de negociación de proveedores, la amenaza del poder de negociación de clientes, la amenaza de la rivalidad tradicional entre competidores existentes.

[3] El buen CEO comprende e importa las mejores prácticas, motiva a la organización en su incorporación, y percibe que la eficiencia operacional es una fuerza gravitacional del negocio, pero también sabe que eso no es la Estrategia de la empresa que dirige.

[4] "If you don´t know what you won´t do, how do you know what you will do?"

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