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Cuadro de Mando Integral (Nota Técnica)

El Cuadro de Mando Integral parece que está siendo utilizado por muchas empresas para formular la estrategia, pero sobre todo para orientarla a la acción....

El Cuadro de Mando Integral parece que está siendo utilizado por muchas empresas para formular la estrategia, pero sobre todo para orientarla a la acción.

RESUMEN de la SESION

Sesión de Continuidad, 16 de Febrero de 2006, Profesor Alberto Fernández.

En total hora y cuarto, no hubo debate, sólo una pregunta que adjunto al final como "broche de oro". Tres temas tratados durante la presentación,

  1. Buenas y malas costumbres en el Cuadro de Mando Integral (CMI en adelante)
  2. CMI Ligado a la EVALUACIÓN de personas.
  3. CMI Ligado a la RETRIBUCIÓN.

El CMI parece que está siendo utilizado por muchas empresas para formular la estrategia, pero sobre todo para orientarla a la acción. En un CMI que se precie deberíamos incluir:

  1. Objetivos (financieros y no financieros)
  2. Indicadores (financieros y no financieros)
  3. Acciones que impulsen los objetivos para llevar a cabo la estrategia.

Comentó Alberto el caso de acciones u objetivos incluidos en el CMI pero que no tienen partida presupuestaria. Mencionó el caso de Novartis, cuyo DG dedicó el 10% del presupuesto total a estas acciones estratégicas, pero sin aumentar el gasto total: es decir, reduciendo un 10% todos los presupuestos de las diferentes Unidades de Negocio. También mencionó en este caso la problemática del despliegue de estos objetivos en todos los niveles de la organización.

Concepto básico: la motivación al cambio y a conseguir los objetivos del CMI viene ligado con la Evaluación y compensación...

Dice que en una clase en Boston preguntó a Kaplan cuál era el plazo razonable de incorporar remuneraciones ligadas a objetivos estratégicos, sobre todo en el caso de objetivos no financieros. Dice que Kaplan recomendaba esperar dos-tres años, que había en general mucha volatilidad, pero que por supuesto, dependería caso por caso, ya que podría crearse la sensación de que no era importante ese objetivo. Lo de siempre, depende.

En relación con las buenas y malas costumbres alrededor del CMI (Ver Pág. 6 de la Presentación adjunta), recomendaba no comentar en la primer reunión del Comité de Dirección en relación con el CMI el tema de las remuneraciones ligadas a objetivos, porque a partir de ese momento el CMI sólo se vería ligado al aspecto económico individual... "La parte más sensible del cuerpo humano es el bolsillo"..

Los objetivos no financieros son, normalmente, a largo plazo, y nuestro trabajo será trabajar en la gestión de la presión del corto plazo, frente a lo que es quizás más importante, de cara a mantener la empresa a flote, no este año, sino los 5 próximos (desarrollo de personas, inversiones en tecnología, innovación, etc...). Aunque los indicadores sean a largo plazo, cada año hay que fijarlos, y revisarlos trimestralmente al menos. Hay gente que lo hace una vez al mes, pero cree que es un exceso.

En el tema de incentivos, comentó que sobre una base del 100% de retribución variable, el peso de los objetivos no financieros a largo plazo podían llegar hasta el 50%, y en todo caso, en función de la empresa, el contexto, la demanda, el mercado...Lo de siempre, depende.

Cómo no puede faltar en ninguna conferencia del IESE, dibujó una matriz 2x2, separando por una lado los Indicadores Financieros de los No Financieros, y en el otro eje, los Objetivos Individuales y los de Equipo. Evidentemente los pesos venían desplazados por la importancia relativa que la estrategia a largo tuviera en el negocio.

Nos mostró algunas transparencias, no incluidas en la Documentación de la sesión, con distintos ejemplos, unos buenos y otros malos. En general, los buenos utilizaban más de 5 menos de 20 indicadores, óptimo 10, agrupados en cuatro categorías: Ventas / Finanzas, Clientes, Procesos y Personas, con pesos relativos aunque no había grandes desviaciones con respecto a la media si te fijabas bien en el detalle (aunque no se veía muy bien desde mitad de la sala, de verdad). Criticaba aquellas empresas que ligaban toda la retribución con las ventas, no utilizando ni siquiera el margen o los gastos. Es decir, indicadores fáciles de manipular no ayudan al futuro de la empresa, pero si pueden suponer un bono suculento. Recomendaba no engañarse a la hora de alinear los intereses de las personas con los de la empresa.

En relación con la Objetividad o Subjetividad a la hora de evaluar los resultados, resaltaba lo obvio, que cierta flexibilidad es buena, no dejarnos llevar sólo por los números, pero que un exceso de subjetividad podrían ocasionar problemas de falta de autoridad o rigor en la utilización de la herramienta, lo que tampoco sería recomendable. Recomendaba tener FORTALEZA a la hora de evaluar correctamente, tratando de ARGUMENTAR con la mayor objetividad posible lo que ha ido bien y mal en el año, así como la importancia de fijar metas realistas pero ambiciosas, y discriminación real del variable.

Debatió también sobre ser Muy Riguroso o ser Poco Riguroso (ver pág 16). Los problemas más habituales son que la gente no se reúne para revisar los resultados, que la gente no rellena los formularios de evaluaciones, y que, en suma, la gente puede llegar a hacer el paripé de una forma poco edificante....Estos sistemas requieren TIEMPO.

Adjunto
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