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WORK-OUT (Nota Técnica)

Ponemos en marcha un proyecto de este tipo cuando nos enfrentamos a un problema u oportunidad que tiene arreglo o solución en el entorno que nosotros gobernamos. El problema se puede definir y la solución es relativamente trivial. ...

Ponemos en marcha un proyecto de este tipo cuando nos enfrentamos a un problema u oportunidad que tiene arreglo o solución en el entorno que nosotros gobernamos. El problema se puede definir y la solución es relativamente trivial.

¿Qué es?

  1. Dar voz a todos los empleados.
  2. Responsabilizar al empleado de sus procesos y darles poder de decisión
  3. Romper fronteras en la organización.
  4. Enseñar a trabajar en equipo (herramientas y formación)
  5. Incrementar la velocidad en la toma de decisiones y reducir burocracia.
  6. Encontrar una mejor forma de trabajar, cada día.

Ventajas

  1. Fomenta el pensamiento sin fronteras.
  2. Apoya al pensamiento crítico y a la mejora.
  3. Centrado en hacer que los empleados analicen los procesos que gestionan.
  4. Mejora la organización y facilita el trabajo entre equipos multi-funcionales.
  5. Desarrolla datos que llevan a la mejora.
  6. Elimina las etapas que no aportan valor añadido.
  7. Estandariza y estabiliza los procesos.
  8. Catalizador del cambio.

Participantes y Tareas

  1. Líderes de los Negocios / Organización: "Sponsors"
    • Definir los temas y el objetivo de la sesión.
    • Seleccionar los miembros del equipo.
    • Aprobar las recomendaciones.
    • Eliminar barreras a las recomendaciones.
  2. Facilitadores o Gestores del Proyecto
    • Enfocar los problemas de la organización.
    • Trabajar con los líderes de los negocios para desarrollar los objetivos.
    • Facilitar la creación de equipos para la resolución de problemas.
    • Hacer el seguimiento de los problemas y asegurar su implementación.
  3. Empleados / Participantes:
    • Articular los problemas.
    • Desarrollar las recomendaciones.
    • Implementar las recomendaciones aprobadas.
    • La gran ventaja es que, en un breve espacio de tiempo, involucra a un grupo determinado de empleados en el diagnóstico y en la selección de posibles soluciones para resolver el problema, con lo que además de contar con los empleados para aportar ideas, conseguimos indirectamente su apoyo para implementarlas, que es donde normalmente cuesta más conseguir esfuerzos alineados por parte de todos.
    • Como responsables o directores generales, si no hay problemas, los deberíamos de inventar. Si no hay competidores, los dibujamos. La Dirección General se debe obsesionar con el mantenimiento de la tensión, identificando los problemas del servicio... Debe ser algo así como una Dirección General de Problemas, que perturbe la tranquilidad: nada peor que una falsa calma para que los problemas no salgan a la luz, para que se evite la innovación. Eso sí, hay que "seleccionar" la provocación, para ocuparnos de los problemas que realmente son importantes o afectan a los clientes y/o a la imagen de la empresa.
    • Hacer al equipo participar de una decisión, es la herramienta más sencilla para conseguir que se implante. El riesgo es que no se puede manipular ni aparentar falsas decisiones de equipo, porque limitará en gran medida la participación en proyectos futuros. La gente no es tonta.
    • Las fases de un proyecto de mejora a corto plazo podrían ser las siguientes:


      1. Punto de partida: Preparación, por parte de la Dirección y/o de los empleados que propongan el ejercicio, de la definición preliminar del problema, de los participantes propuestos, de los límites del ejercicio, y de los plazos para implantar las soluciones identificadas.
      2. Reglas básicas y funciones de cada participante: Definir cómo se va a organizar, identificar el gestor o gestores de la reunión, asignar roles y preparar un listado con el código de conducta que el equipo de trabajo se va a imponer. Normalmente un Proyecto de este tipo necesita una reunión de preparación de unas dos horas, la reunión del equipo, que suele ser media jornada (no convienen reuniones interminables) y otra reunión de seguimiento y cierre de recomendaciones, de duración aproximada de otras dos horas. Es responsabilidad del gestor de la reunión asegurar que la atención de los participantes se mantiene y que las duraciones acordadas se mantienen. La Dirección o Líder no asiste.
      3. Definición del Problema: El planteamiento del problema debe ser específico, medible, susceptible de conseguirse en un corto espacio de tiempo sin necesidad de invertir recursos humanos o técnicos adicionales, y sin crear durante la discusión nuevos procesos o proyectos de mayor envergadura.
      4. Tormenta de ideas o "Brainstorming" de síntomas: Existen varias técnicas para obtener el punto de vista de todos los asistentes a una reunión. Y el gestor de la misma deberá ser el encargado y el experto que trata de conseguir ese objetivo. No se involucrará directamente en la discusión, sino que debe empeñarse en conseguir la participación equitativa de todos los asistentes. Para ello puede valerse de discusiones abiertas o cerradas, verbales o escritas, de cara a difuminar las voces dominantes, resaltando la opinión de aquellos más reticentes a expresarse en público, por miedo o timidez.
      5. Clasificación y definición de categorías: Se tratará de clasificar los síntomas por segmentos lógicos, que permitan su agrupamiento y posterior tratamiento. Una vez abierto el foco para captar todas las posibles opiniones que expliquen síntomas, no soluciones, se debe reducir el número de ellas a grupos "manejables" y entendibles por todos. El riesgo de esta fase es dejar fuera sugerencias relevantes de algunos de los asistentes, que como reacción a esta situación pueden adoptar a partir de este momento una postura neutral o pasiva con respecto a la actividad. Se tratará de consensuar el nombre y la descripción de las categorías identificadas.
      6. Prioridades: El equipo discutirá a continuación cuál o cuáles de las propuestas cuentan con más apoyo por parte de los participantes, de cara a concentrase en soluciones que den respuesta a los problemas más relevantes.
      7. Brainstorming de Soluciones: Idéntico al Apartado 4, pero enfocado en identificar y discutir las posibles soluciones que pueden resolver los problemas identificados.
      8. Evaluación de soluciones: Análisis detallado del coste de las soluciones frente a la facilidad de implementación.
      9. Planes de Acción: Establece un plan simplificado de proyecto, con fechas y responsables, y la descripción de los hitos más importantes a verificar para completar las tareas identificadas.
      10. Conclusiones: Presentación de los resultados del ejercicio a la Dirección, o responsable de la puesta en marcha de la iniciativa, de cara a aprobar definitivamente el plan de acción.
      11. Ejecución y Seguimiento: Realización de las actividades y verificación de plazos, así como mejoras obtenidas. Evaluación de beneficios finales y análisis de lecciones aprendidas durante el ejercicio, de cara a compartirlo con otras áreas de la empresa o Divisiones que pudieran beneficiarse indirectamente.

Los beneficios principales serán:

  1. Resolver Problemas.
  2. Mejorar Procesos.
  3. Diseñar Procesos.
  4. Desarrollar Planes de Acción.
  5. Favorecer la confianza.
  6. Construir equipos.
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