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It´s your Ship (Nota Técnica)

Libro del Capitán Michael Abrashoff, ameno y de fácil lectura - no es un cuento - publicado en inglés en el año 2002, y escrito por el Capitán Michael Abrashoff, de la Armada de los EE.UU. He tenido la suerte de poder conocer en persona a este Capitán, ya que asistió en Tampa (Florida) a una reunión de Directivos de Genworth, en enero de 2007, ofreciéndonos una interesante conferencia. Así que pude saludarle, me dedicó el libro, e incluso pude intercambiar un breve diálogo con él, por lo que es...

Libro del Capitán Michael Abrashoff, ameno y de fácil lectura - no es un cuento - publicado en inglés en el año 2002, y escrito por el Capitán Michael Abrashoff, de la Armada de los EE.UU. He tenido la suerte de poder conocer en persona a este Capitán, ya que asistió en Tampa (Florida) a una reunión de Directivos de Genworth, en enero de 2007, ofreciéndonos una interesante conferencia. Así que pude saludarle, me dedicó el libro, e incluso pude intercambiar un breve diálogo con él, por lo que espero que el resumen mejore el estándar de Know Square (ver Nota 1).

Este Capitán escribió, después de su mando en el USS Benfold (al que identifica con el peor barco de la Armada) su experiencia, y publicó este libro, que le ha permitido retirarse de la carrera militar, siendo uno de los conferenciantes más demandados en EE.UU estos últimos años.

El Capitán entendió pronto que, a pesar de los millones de dólares invertidos por los contribuyentes en ese barco, la tecnología es sólo un facilitador, y que lo que realmente marca la diferencia son las personas que gestionan esa tecnología. Pero es que además, la tripulación que recibió tenía el dudoso honor de ser considerada la menos eficiente y disciplinada de toda la flota del Pacífico...

El autor sostiene que el 65% de las personas que dejan las empresas realmente lo que dejan es a sus Jefes, y que las lecciones de liderazgo y gestión de personas que aprendió en el barco podrían aportar valor a los gestores de las empresas, con las limitaciones obvias.

Según Michael, todos los líderes tienen el reto común de extraer lo máximo y lo mejor de sus equipos, lo que depende de tres variables: las necesidades del líder, la atmósfera de la organización y el potencial y competencia de la tripulación o equipo. Y concluye que, tanto en las empresas como en la Armada, en general, estos tres aspectos se ignoran.

El libro se organiza por capítulos, que recogen las ideas y técnicas que el Capitán utilizó para convertir a la peor tripulación y al maldito, hasta entonces, USS Benfold, en un barco modélico. Sus mensajes se basan en un principio muy sencillo: cuando el jefe aplica el sentido común, el equipo incrementa sus ansias de crecer y hacer bien su trabajo. Sugiere que el Capitán debe observar el barco desde la perspectiva de la tripulación, no de la suya, y transmitir al equipo el mensaje de que el barco era suyo y que podrían llevarlo donde quisieran.

Por su parte, y en relación con su responsabilidad, encontró la forma de cambiar sin pedir autorización para cada cosa que necesitaba, y dedujo que si convertía al buque en una nave que cumpliese sus objetivos operacionales, sus Jefes dejarían de prestarle atención y se fijarían en otros que no proporcionasen los mismos resultados.

COMENZANDO: TOMA EL MANDO

Lo primero que hizo nuestro autor, al conocer su nombramiento, fue leer las entrevistas de salida: pensaba que el salario iba a ser la primera razón de dejar el barco, pero en realidad resultó ser la quinta: antes encontró (1) no ser tratados con respeto y dignidad, (2) no sentir que participaban en el resultado final, (3) no ser escuchados y (4) no ser recompensados con más responsabilidad por los éxitos conseguidos.
Pronto comprendió también que el secreto de que un cambio perdure es implantar procesos que diviertan a los empleados, o que al menos les resulten agradables. También entendió pronto que los empleados o subordinados te observan a diario, y perciben si estás más preocupado de tu siguiente ascenso o de que las cosas funcionen bien (ver Nota 2).
Básicamente, la decisión que tomó el Capitán a los pocos meses de llegar marcaron el devenir de su asignación: dio plena libertad a toda la tripulación para tomar decisiones siempre que (1) no tuvieran el potencial de herir o matar a alguien, (2) gastar inadecuadamente el presupuesto ó (3) dañar el barco (ver Nota 3).
A continuación, resumo los diez pasos con los mensajes más relevantes, que en libro se engarzan entre anécdotas e historias de fácil y agradable lectura.

1. LIDERA CON EL EJEMPLO

• El liderazgo real debe hacerse a través de ejemplos, no por preceptos
• Es divertido comprobar cuantas veces el problema real es el Jefe
• Nunca olvides tu efecto e impacto en las personas que trabajan para ti
• El hecho de que tus motivaciones sean "puras" y honestas ayuda, y es bueno ponerlas sobre el tapete lo antes posible
• Los líderes saben como hacer para que se sepa que se puede contar con ellos
• Promueve una cultura que permita a la gente reconocer errores y asumir responsabilidades
• Nunca suspendas el "newspaper test" (ver Nota 4)
• Haz lo correcto
• Obedece a tu superior incluso cuando no estés de acuerdo con él o ella

2. ESCUCHA AGRESIVAMENTE

• Escucha al que viene a hablar contigo como si fuera el asunto más importante en ese instante
• Mira al "barco" desde los ojos de tu tripulación
• Busca gente "redonda" para trabajos "redondos"
• Usa el poder de "palabras mágicas", mensajes o ideas que se retienen fácilmente y que identifica al equipo o a la misión

3. COMUNICA TU PROPÓSITO Y SU SIGNIFICADO

• El secreto de liderar un equipo es articular un objetivo común que inspire a un grupo diverso de profesionales a trabajar juntos.
• Haz que tu equipo crea que puede conseguir cualquier objetivo que se proponga
• Consigue que la comunicación fluya abiertamente, sin agujeros negros
• Una vez que has creado una gran marca, defiéndela
• La libertad crea disciplina
• Escucha atentamente a todos: incluso un reloj parado señala la hora correcta dos veces al día

4. CREA UN CLIMA DE CONFIANZA

• Nunca enfrentes a tus empleados para que compitan por conseguir un objetivo
• No ensalces a miembros de tu equipo a costa de hundir a otros
• Incluso la peor de las herramientas puede ser útil en otra situación: apostar por los empleados que han sufrido un fracaso público, y son recuperados por el equipo, eleva la moral de todos los empleados
• Da la bienvenida a los mensajeros que traen malas noticias: no escuchar, ni incentivar que los problemas salgan a la luz, es una prueba irrefutable de carencia de valores básicos de liderazgo.
• Protege a tu gente de jefes lunáticos
• Ser el mejor conlleva responsabilidades, y un equipo que ofrece resultados excepcionales, deben comprender que acaba de elevar el listón para el largo plazo
• La confianza genera beneficios económicos

5. BUSCA RESULTADOS, NO REVERENCIAS NI SALUDOS

• Ayuda a derribar las barreras
• Permite que tu equipo se sienta libre de opinar
• Libera a tu equipo de burocracia
• Valora el derecho a equivocarse
• Haz a entender a tu equipo que la innovación no entiende de títulos, cargos ni antigüedad
• Busca retos para tu equipo más allá de lo que él mismo cree que puede alcanzar

6. TOMA RIESGOS CALCULADOS

• A veces esto es percibido como un riesgo en tu carrera…evita esa cultura
• Apuesta por las personas que crean en sí mismas
• Dale una oportunidad a las promesas
• Si una regla no tiene sentido, rómpela
• Si una regla tiene sentido, rómpela con cuidado

7. IR MÁS ALLÁ DEL PROCEDIMIENTO ESTÁNDAR

• Mantén las prioridades enfocadas
• Vete por delante de tus competidores
• Pulsa el botón de la innovación
• Preséntate el primero como voluntario (ver Nota 5)
• Ir a por lo obvio es probablemente una apuesta ganadora
• No trabajes más duro, trabaja de forma inteligente.
• No luches contra la estupidez, sólo úsala en tu favor.

8. CONSTRUYE A TU EQUIPO

• Liderazgo es el arte de hacer bien las cosas sencillas
• Pequeños gestos se convierten en grandes éxitos
• Confía en la gente: ellos te demostrarán a menudo que acertabas
• Los nuevos empleados son importantes; trátalos bien
• Construye a tus jefes
• Espera lo mejor de tu equipo. Lo tendrás
• Prepara un banquillo fuerte y profundo
• Aconseja continuamente – y honestamente

9. GENERA UNIDAD

• Olvida la diversidad, entrena para la unidad
• Gestiona estrictamente el castigo, pero justamente
• Los que es malo para las mujeres, lo es para "tu barco"…Cuenta con ellas… (ver Nota 6)

10. MEJORA LA CALIDAD DE VIDA DE TU GENTE

• Divertirte con tus empleados hace que el barco sea más divertido
• La primera prioridad es una buena alimentación (ver Nota 7)
• Piensa en los ingresos y ganancias de tu equipo y ayúdales a mejorarlos en la medida de lo posible
• En tiempos duros, mantén el espíritu de tu equipo alto
• Deja que tu equipo "desaparezca" del barco cada cierto tiempo…
• ¿El secreto de un buen trabajo? Una buena jugada

EPÍLOGO

Al final del libro, el autor incorpora dos capítulos más sobre la despedida y su vida después del USS Benfold, que no aportan más consejos prácticos, aunque si ayudan a conocer a la persona. Me quedo sólo con dos frases de este final. En una de ellas dice que el líder debe aplicar siempre una regla de optimismo, que las oportunidades nunca cesan. En otra, su discurso de despedida, que sólo tuvo cinco palabras: "You know how I feel"…

NOTAS

1.- El hecho de que en casa haya visto militares a diario desde que tengo uso de razón, hace que inicialmente tenga un sentimiento natural de simpatía y admiración hacia las personas que dedican su vida a proteger a los demás. En los últimos años, quizás más por culpa de los políticos que de los militares, esta carrera no goza de muchas popularidad en España; esto no resta un ápice mi respeto ni reduce lo más mínimo la profunda admiración que siento hacia los militares profesionales españoles. Espero que muy pronto los veamos dando conferencias y seminarios, como en EE.UU. , tal y como hoy ya hacen en España algunos médicos, entrenadores de baloncesto o incluso la portera de la selección nacional de Hockey sobre Hierba de Barcelona 92...

2.-Al final, incluso en la Armada, el coste real por rotación de empleados es incalculable, y la imagen que tu destilas está altamente correlacionada con los índices de retención que vas a conseguir.

3.-Cuesta entender esta decisión, incluso desde la vida civil. Inmediatamente vienen a mi análisis ejemplos donde la tripulación de otros barcos pudieran considerar esta decisión como un agravio comparativo. Me parece una decisión difícil de gestionar y mantener a lo largo del tiempo.

4.-Para los no iniciados, consiste en preguntarte a ti mismo, cuando estés a punto de tomar una decisión de cuya integridad no estés seguro, que pasaría si la historia fuese publicada en un periódico de tirada nacional.

5.-Volviendo de Londres el pasado viernes viajaba a mi lado un Ingeniero, ya jubilado, al que le hablé de Know Square justo cuando vi que leía un párrafo de un libro sobre los principios de la gestión, en inglés, que decía precisamente lo contrario: "Think twice before volunteering for anything".

6.-La verdad es que este comentario suena un poco machista y puede que la traducción no sea la adecuada, pero el mensaje del autor yo lo leo como que tomes en cuenta la opinión de las mujeres de tu equipo con más interés que las de los hombres; cosa que viniendo de un militar, acostumbrado a una gestión del poder básicamente masculina, es un punto a pensar.

7.- Naturalmente, se está refiriendo a que en un barco donde la tripulación pasa meses embarcada, el nivel de la cocina es clave.

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