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Grandes creadores en la historia del management (Reseña de Libro)

La Revolución Industrial, iniciada a mediados del siglo XVIII en Gran Bretaña, forzó la introducción de nuevos sistemas organizativos que dieran rienda suelta a la productividad, considerada ahora como objetivo primordial de la empresa. R. Arkwright fue el empresario más innovador en este campo y ha sido considerado el padre del factory system, que probaría sus ventajas sobre el putting-out system anterior. La gran fábrica no sólo aprovechaba mejor las economías de escala derivadas de la nueva m...

La Revolución Industrial, iniciada a mediados del siglo XVIII en Gran Bretaña, forzó la introducción de nuevos sistemas organizativos que dieran rienda suelta a la productividad, considerada ahora como objetivo primordial de la empresa. R. Arkwright fue el empresario más innovador en este campo y ha sido considerado el padre del factory system, que probaría sus ventajas sobre el putting-out system anterior. La gran fábrica no sólo aprovechaba mejor las economías de escala derivadas de la nueva maquinaria disponible, sino que también permitía ejercer un mayor control sobre la mano de obra. Los sistemas de gestión de las empresas de la Primera Revolución Industrial fueron muy rudimentarios, predominando el uso de los incentivos negativos (castigos) sobre los positivos (premios). Tuvo que llegar R. Owen, en los primeros años del siglo XIX, para denunciar estos sistemas por obsoletos y demostrar que la consideración del factor humano en toda su integridad resultaba más rentable. La gran factoría textil de New Lanark no sólo fue una bella experiencia de "socialismo utópico", sino que también quiso ser precursora de la modernización del management.

Los economistas clásicos británicos prestaron más atención a los mercados que a las empresas. Con todo, a A. Smith le debemos una explicación sobre los efectos de la división del trabajo en la creación de empresas. Entre los neoclásicos victorianos fue A. Marshall quien más se ocupó de analizar la dinámica del empresario y de las empresas, tratando de entender el declive finisecular de la industria británica. En el fondo, los esquemas estáticos y reduccionistas de la economía ortodoxa resultaban muy poco adecuados para comprender el cambio que estaba teniendo lugar. Hubo que esperar a que los institucionalistas europeos (p. ej., J. A. Schumpeter y M. Weber) y norteamericanos (p. ej., J. R. Commons y T. B. Veblen) introdujeran a la empresa y al Estado en el análisis para captar la verdadera dimensión del fenómeno de la moderna industrialización. Con anterioridad, otros heterodoxos también habían percibido que las transformaciones rebasarían ampliamente el campo de lo meramente económico. Así, C. Babbage soñó con construir máquinas revolucionarios que un siglo después se llamarían ordenadores y C. Marx y F. Engels creyeron que ahora sería posible crear un mundo donde la riqueza estuviera repartida de forma más igualitaria.

El relevo de Gran Bretaña como líder de la industrialización sería tomado hacia 1900 por Estados Unidos y Alemania. Pero mientras este último país destacaba por la calidad de su innovación tecnológica, el primero se imponía por la modernización de sus sistemas organizativos que estaban permitiendo el nacimiento de la producción en masa. Tres capitanes de empresa, A. Carnegie, J.P. Morgan y J.D Rockefeller, abrirían el camino hacia la moderna corporación que no parecía encontrar límites en su acaparación de los mercados. Tuvo que ser el legislador introduciendo una política de competencia quien, durante la llamada Era Progresista, pusiera coto a una situación que hacía peligrar el excedente del consumidor.

Pero la tendencia del capitalismo norteamericano hacia la producción en masa era imparable desde las primeras experiencias en los arsenales de Springfield y, en 1908, H. Ford conseguiría lanzar el modelo T, el primer automóvil producido en grandes series. Con Ford nació también el fordismo, un sistema ultraproductivista que se preocupaba de que los mejores trabajadores recibieran su recompensa. Mucha serían los empresarios de otros países que, como el checo Bat’a, acudirían a emprender el sistema fordista, aunque luego lo aplicaran con variaciones. De forma contemnporánea, el ingeniero F.W. Taylor, a partir de su trabajo en el sector del metal, predicaba que existía "one best time" para hacer las cosas. Estaba naciendo la organización científica del trabajo (OCT).

Muchos se sumaron a apoyar la OCT, pero no todos lo hicieron con la fortuna y el buen hacer de H. Emerson, incansable defensor de la eficiencia, H. Grantt, que se haría célebre por sus representaciones gráficas, o los Gilbreth, quienes sería capaces de proponer "one best motion" como alternativa al "one best time" taylorista. En Francia, otro ingeniero, J.H. Fayol, definiría, de forma independiente, un conjunto de reglas para mejorar la eficiencia. Las discusiones sobre si taylorismo y fayolismo eran sistemas compatibles quedaron zanjadas cuando se convino en que eso era posible, pues ambos buscaban la misma meta con la diferencia de que el fayolismo era aplicable a la alta dirección y el taylorismo funcionaba a nivel de taller. De hecho, Francia, por la preponderancia de sus ingenieros, sería el país europeo donde el taylorismo gozó de mayor aceptación, destacando, en este sentido, las aportaciones de H. Le Chatelier.

Tras la Primera Guerra Mundial, el taylorismo empezó a ser cuestionado por pretender convertir al trabajador en un apéndice de la máquina. C.E. Knoeppel y, sobre todo, M.P. Follett destacaron por saber combinar la OCP con una mayor atención al factor humano. Este planteamiento tuvo sus seguidores en Estados Unidos (p. ej., L.H. Gulick), pero donde caló muy hondo fue en el Reino Unido, cuya clase empresarial se resistía a abandonar los sistemas tradicionales de gestión. El empresario B.S. Rowntree se hizo célebre por defender este enfoque, mientras que H.N. Casson, el apóstol de la OCT taylorista en suelo británico, se vio obligado a ir dulcificando sus puntos de vista. En Alemania, el pensador más influyente en la materia, W. Rathenau, tampoco fue partidario de la OCT, pero el Estado favorecería la racionalización en el sentido taylorista, que sería bien acogida por los numerosos ingenieros existentes en el país.

Fue en Estados Unidos donde terminó por encontrarse una solución de recambio al taylorismo: el enfoque de las relaciones humanas desarrollado en la Universidad de Harvard. Poco antes de la Gran Depresión, G.E. Mayo tendría oportunidad de dirigir una gran investigación en una planta de Western Electric, con la ayuda de gente tan capacitada como F.J. Roethlisberger, cuyas conclusiones insistían en que la eficiencia estaba ligada principalmente a un trato considerado hacia los trabajadores. C.I. Barnard abundaría en esa orientación.

Los años de la presidencia del demócrata F.D. Roosevelt fueron muy propicios para prestar oídos a quienes desconfiaban del poder de las grandes corporaciones. Algunos creían que estos gigantes terminarían cayendo por sí solos al verse incapaces de resolver los problemas asociados a una creciente complejidad, pero General Motors demostró que sustituyendo los viejos esquemas funcionales por otros multidivisionales y contando con directivos profesionales la gran corporación podía gozar de larga vida.

En el período de entreguerras, la productividad dejó de ser la casi única preocupación de los directivos. En estos años, el mundo del management se vio enriquecido con otros elementos que también venían de Estados Unidos. El país estaba entrando en la sociedad de consumo de masas y había llegado la hora del marketing. Desde la Universidad de Harvard se sentarían las bases de una disciplina llamada a tener gran éxito: el "enfoque producción" terminaría por dar paso al "enfoque marketing".

Las décadas de 1950 y 1960 conocieron la amplia difusión del pensamiento de J.M. Keynes por el mundo que para la empresa suponía una forma de justificar una mayor intervención del Estado. L.H.E. von Mises y, más tarde, M. Friedman alzaron su voz para defender la libertad de empresa y que la única responsabilidad social exigible a las compañías fuera la de obtener beneficios. J.K. Galbraith destacó entre los keynesianos por advertir del peligro de dejar a su libre albedrío a las grandes corporaciones, como ya lo había hecho durante los años del New Deal.

Una aportación original fue la de F.I. Herzberg, que puso en primer plano la motivación del trabajador. Pero el management se interesó también por otros temas que se correspondían con la existencia de consumidores cada vez más exigentes. En Carnegie Mellon, R.M. Cyert, J.G. March y H.A. Simon se volcaron en entender el proceso de las decisiones humanas. Mientras, J.M. Juran y W.E. Deming pusieron el acento en la calidad como arma decisiva en la nueva competencia. Al final, quienes les concedieron más atención no fueron sus compatriotas norteamericanos, sino los empresarios japoneses que estaban en ciernes de ofrecer todo un nuevo paragigma organizativo. Ocurrió como con el enfoque de las relaciones humanas, que donde más aplicación tuvo fue en la empresa alemana.

En los años ochenta, por primera vez en todo el siglo XX, dejó de hablarse del management norteamericano y el mundo admiró las prácticas introducidas por S. Toyoda y T. Ohno en el fabricante automovilístico Toyota. Las innovaciones del toyotismo, que incluían, junto a un severo control de calidad total, el "just-in-time" como modo de ahorrar en costosos stocks y un sistema de incentivos y relaciones a largo plazo con los trabajadores que diferían mucho del vigente en Estados Unidos, revolucionaron completamente el panorama. A. Morita, el presidente de Sony, se ocupó personalmente de predicar las bondades de un sistema de dirección de empresas que estaba llamado a desplazar al norteamericano. Gurús del management con mentalidad abierta, como P.F. Drucker O m.e. Porter, no tuvieron dificultades en aceptarlo y preparar una respuesta para que la empresa nortemericana siguiera siendo competitiva.

De forma contemporánea, R.R. Nelson y S.G. Winter estaban demostrando que el comportamiento de la empresa es evolutivo y que no existe un solo camino hacia el éxito. Desde este punto de vista, la tendencia irresistible hacia la empresa grande y multidivisional, observada por el historiador A.D. Chandler, parecía objetable. Lo que resultaba interesante ahora era desarrollar un pensamiento estratégico, en la línea propuesta por H. Mintzberg, y muy próximo a la realidad de los individuos que constituyen el mundo de la empresa, como insistía C. Argyris. Las grandes convulsiones con que se ha efectuado la transición hacia el siglo XXI han puesto en tela de juicio muchas de estas recientes teorías, pero, como historiadores, posiblemente conviene que nos detengamos aquí.

Jose Luis García Ruiz

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