Autoridad e Influencia. Claves del Liderazgo del siglo XXI (2ª Parte) (Nota Técnica)

ROCHE: "UN FUTURO DESEADO COMPARTIDO"

Roche quiere convertirse en el compañero más fiable en el campo de la salud, pero reconoce que con el honesto objetivo de ganar más dinero. Cuenta Luis González que tres meses después de hacerse cargo de la filial española de Roche, Peter Hug se presentó en un Comité de Dirección con dos transparencias. En la primera dos preguntas: ¿De dónde venimos? y ¿A dónde queremos llegar?

El nuevo Director había estado tres meses hablando con clientes, empleados, autoridades sanitarias, tratando de responder a estas dos preguntas, y concluyó que Roche era un elefante que debía convertirse en un leopardo. En la segunda transparencia, presentaba un Modelo de Congruencia, "un proceso para solucionar problemas", que comenzaba con la Visión y la Estrategia (Ganar a través de la innovación), seguía por dos caminos, Software (personas y cultura) y Hardware (sistemas y procesos), que a su vez confluían en los Objetivos, sus Métricas (KPI, Key Performance Indicators) y su Valoración.

La definición de liderazgo en Roche (3) conlleva

(1) que lo pueda ejercer cualquier persona en la organización

(2) que se pueda aprender

(3) que sea situacional

(4) requiere conocerse a sí mismo y a los demás

(5) implica ejecución

(6) sea íntegro.

Su Modelo de Liderazgo situacional maneja en forma iterativa los verbos APOYAR, DELEGAR, DIRIGIR, SUPERVISAR, con una serie de Competencias de Liderazgo claramente identificadas:

(1) energía

(2) orientación a resultados

(3) desarrollo personal, capacidad para la toma de decisiones difíciles

(4) habilidades de comunicación

(5) humildad.

Con estos mimbres, Roche se vale de una ecuación algebraica para definir el talento:

Talento= C x C x A (C= Competencia, C= Compromiso, A= Acción)

Para concluir, Luis González cita el libro "The War of Talent", escrito por consultores de McKinsey en el año 2001, y en el que se recomienda que para gestionar adecuadamente el talento, éste debe ser una prioridad estratégica, implica que al empleado se le debe ofrecer un proyecto de valor similar al cliente, debe analizarse dónde buscar el talento, cómo desarrollarlo y cómo diferenciarlo en función de la contribución de cada uno de los empleados. Todo un reto.

EUSEBIO MUJAL-LEÓN – LIDERAZGO SOCIAL

Liderazgo Social - En su opinión, este tipo de liderazgo es necesario para generar certezas en momentos de cambios e incertidumbres, como en el que nos encontramos. También es útil para vencer los miedos. Expone que durante la transición española no había guión, pero se sabía con bastante claridad hacia dónde íbamos: apostando por Europa, se ganaba.

El liderazgo hace falta para entender el cambio, explicarlo y posicionarlo hacia el exterior, para escuchar, pero también para trasladar un mensaje de que sabemos lo que estamos haciendo. El líder va por delante, pero no demasiado, porque corre el riesgo de despreciar a los que le siguen, si se despega por ir demasiado deprisa.

De la misma forma, el equipo de dirección líder va por delante, pero en permanente diálogo. Institucionaliza la disparidad de opiniones, pone en marcha mecanismos para rectificar ante las equivocaciones, y rápido, porque las habrá, de forma que no se rompa el vínculo ni con los empleados ni con la sociedad.

El liderazgo puede ser positivo, construye, busca encuentros, o negativo, que desagrega y desmotiva. La educación básica es fundamental para el liderazgo, y más aún en la época actual.

En relación con el contexto económico, cree que la inflación norteamericana se explica en términos de su relación con China, a pesar de la burbuja inmobiliaria en aquel país, el incremento del crudo y de las commodities, el €/$ a 1.47… Esta situación no trastoca desde su punto de vista la vida en Europa puesto que:

(1) es bueno para Europa que el petróleo cotice en $

(2) que el 40% del comercio europeo se realiza entre Francia y Alemania, y esté se hace en Euros.

Dentro de Europa, llama la atención sobre la posible incorporación de Turquía a la UE, por ser el país con mayor población, y esto supone una pérdida de liderazgo en ese apartado por parte de Alemania. Cree que en Europa se está creando algo nuevo, veintitantos países con una mezcla de culturas, sistemas e idiomas muy compleja. Además hay casos extremos, como la antigua RDA, la Andalucía alemana con más de un 20% de desempleo después de invertir más de 400.000 millones de Euros.

Cree que es esencial que en este proyecto de arquitectura e ingeniería se escuche y respete a todas las capas de la sociedad; por ejemplo, a la élite cosmopolita europea le está costando mucho esfuerzo entender qué está pasando, la inmigración crea temor por ejemplo, y si lo ignoras lo pones en bandeja para que los demagogos amenacen el consenso y la paz social necesaria en el proceso.

Se muestra más preocupado por otras zonas del mundo con gran vulnerabilidad, citando como ejemplo América Latina, por encontrarse en medio de un proceso de cambio social, económico, institucional y político. Opina que son democracias de "baja calidad", y que de 20-25 países, sólo dos o tres podrían decir que tienen un proyecto país. Es un modelo de subdesarrollo sostenible, vendiendo miedo y echando la culpa a los demás, en un ejemplo de populismo que se dedica a buscar enemigos, cuando los problemas más importantes se encuentran dentro.

Concluye con una serie de recomendaciones de cara a mejorar el liderazgo social, entre las que incluye

(1) organizar competencia y solidaridad

(2) escuchar, entender y respetar a la sociedad

(3) tejer redes de apoyo entre tu equipo y tu público

(4) sentar las bases para una organización sólida que trascienda a las personas, instituciones que sepan sostener el ritmo del cambio.

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