Marcos Álvarez Orozco, Manager de Área de Springfield (Entrevista)

Imagínese que un día de sol su jefe le dice: «Si quiere hoy no venga a trabajar. Disfrute del sol y la playa y ya lo recuperará otro día». Imagínese que tiene en cuenta sus ideas. O que ya no hace falta que fiche. Parece un mundo ideal, ¿verdad? Pues algunas empresas aplican estos métodos y, asombrosamente, sus cuentas de resultados mejoran. El ovetense Marcos Álvarez, manager de área de Springfield para el norte de España y el Mediterráneo, ha plasmado en el libro 'Por buen camino' otra forma de trabajo en equipo, basado en la confianza y la comunicación, que ya aplican las empresas más punteras, como Google, Microsoft o, aquí en España, al grupo Mondragón. El ex seleccionador nacional de baloncesto Pepu Hernández prologa el volumen, que presentó el presidente de GAM, Pedro Luis Fernández.

"Muchas empresas echan a gente y lo que están echando es el talento"

¿Qué ideas innovadoras propone en su libro para mejorar la dirección de equipos?

Es una experiencia real, autobiográfica, aunque no aparezca mi nombre. Cuando trabajaba en Benetton, me forzaban mucho para mejorar las cifras de ventas y tuve que hacer un cambio estratégico. Y me di cuenta de que apretándole a la gente por apretar, al final no salen las cosas.

¿Cuál es el secreto para que la gente trabaje bien?

Confianza, comunicación y responsabilidad compartida. En las empresas hay mucha desconfianza hacia los trabajadores, aunque hay algunas compañías, como las que cité, que tienen otras formas de trabajar, basadas en la confianza, la comunicación.

¿Estas empresas que confían en el trabajador, cuánto pueden representar respecto del total?

Seguramente, son pocas, pero grandes y, más que grandes, innovadoras, como Google, por ejemplo. Son las que seguramente van a subsistir. Las que tienen un management tradicional son las que más van a sufrir.

La confianza, la comunicación y tener en cuenta la opinión de los trabajadores, ¿mejoran realmente la productividad?

Muchas compañías lo que están haciendo ahora, como estamos en época de crisis, es reducir gastos de personal y echar a gente. Y lo que están echando es talento. Entre tierra, trabajo, capital y conocimiento, lo que más vende hoy es el conocimiento, que se basa en las personas. Los demás factores ya no son tan importantes. Si no apoyas a tus personas, seguramente a corto plazo la empresa puede sobrevivir, pero a medio y largo plazo, no. Compañías que hace diez años no existían, como es el caso de Google, están entre las cinco más importantes del mundo. Igual hay pocas empresas que tienen en cuenta a las personas, pero sí representan a las más potentes. Tenemos que fijarnos más en ellas y no gestionar como antes.

¿A quién va dirigido: a los jefes de equipo o a los peones?

Tenía claro que no quería hacer un libro de teoría para estudiantes, que fuera un tocho y que nadie quisiera ni acercarse a él. Así que pensé en hacerlo bajo forma de novela. Lo puede leer cualquiera, desde los empresarios a los trabajadores, aunque lo que me gustaría más es que lo pusieran en práctica los empresarios.

¿Qué empresarios, por los métodos que aplica, le gustaría que fuera su jefe?

Me gustaría trabajar en Google, Apple... Aquí en España, Koldo Saratxaga, de Irizar, es un gurú en la implantación de estas ideas. Cuando él llegó, la empresa era una de las peores cooperativas de todo el grupo Mondragón y ahora es un ejemplo de experiencia a nivel empresarial. Confían mucho en las personas.

¿En qué país potencian más el trabajo en equipo?

Más que de país es cuestión de grandes compañías que son punteras y que serán referente en los próximos diez años, como las que cité antes. No prima tanto tener un horario para fichar, entrar y salir, sino que se basan más en el intelecto de la gente. Lo primero que hizo Saratxaga al llegar a Irizar fue quitar el reloj de fichar, y es una empresa industrial. Lo importante es que te pongas de acuerdo con tu equipo. Por ejemplo, en tiempo de setas, si salen el jueves, vas a tener al tío diseñando el autobús pensando más en las setas que otra cosa. Así que mejor deja que vaya a coger setas el jueves y que recupere las horas otro día, que vaya el domingo. Lo importante es que tu marques una meta a los trabajadores y que se organicen en función de ella. Si no, igual están las ocho horas desconcentrados,mirando internet.

Lo que ocurre es que igual hay muchos trabajadores que les das la mano y te cogen el pie, ¿no?

Está el encargado que trata a la gente como si fuera un niño y que no se fía de ellos. Así, el trabajador no va a responder. Pero hay otra gente, que es la que acaba gestionando correctamente, que dice al empleado: "Yo tengo más responsabilidad que tú, pero me tengo que apoyar en la gente que trabaja conmigo, que son igual de listos que yo y que me pueden aportar muchas ideas". La confianza es un tema que no puedes dar a crédito, decir yo voy a confiar en ti cuando tu confíes en mí. Pero de partida, desconfiando, empieza mal la relación.

¿Qué negocio montaría usted en estos momentos de crisis sin estrellarse?

No creo que sea el futuro el sector de consumo. Si yo tuviera que poner un negocio, pondría uno que no tuviera mercancía, sino que fuera de conocimiento.

El Gobierno te invita a consumir productos españoles en estos tiempos de crisis y luego te quieres comprar un ordenador y no hay ninguno nacional. ¿Se podría hacer uno?

Sí. El vídeo-juego más vendido, el "Comando", es español. Si se ponen los medios y se trabaja la innovación, sí que podríamos tener futuro. Lo que pasa es que a los parques tecnológicos no se les saca mucho rendimiento porque, entre otras cosas, no hay un trasvase de conocimientos de la Universidad a la empresa.

Marta Frechilla Oviedo / El Comercio

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