¿Por dónde empezar en la Gestión de Calidad? (Nota Técnica)
CALIDAD - 6 SIGMA
Definición de Calidad
Como función, Calidad es el conjunto de personas, actitudes, valores y herramientas que deben ayudar a conseguir - o catalizar - los objetivos estratégicos de la empresa, que son los de nuestros clientes, dentro de un contexto empresarial, de una cultura de empleados específica, en una situación de mercado concreta. Nótese que de los cuatro elementos - personas, actitudes, valores y herramientas – sólo uno es técnico y cuantitativo.
Calidad no es un departamento aislado, ni un Laboratorio: debe estar en contacto directo con el cliente final, con la red de ventas, con los procesos clave, con los centros de I+D. No es un manual de procedimientos. Debe equilibrar Actitud y Disciplina: el cliente es el objetivo, pero no a costa de regalar lo que no pide o no necesita, sino de entregarle en tiempo, en precio, en nivel de servicio o en especificaciones de producto, lo que espera; nunca menos, en todo caso, algo mejor de lo esperado.
El departamento de Marketing es un buen ejemplo. Un buen Director de Marketing debería saber, y normalmente sabe, que sus objetivos son ayudar al Director General y a la empresa a posicionar la marca, a hacer llegar el mensaje de que lo que nosotros hacemos va a ayudar a nuestro cliente a crecer, a presentar los productos y servicios de tal forma que a igualdad de precio con otro competidor nos elijan a nosotros - y si es a precio superior, no dejéis escapar a ese Director de Marketing - también a hacer entender a los Clientes que con nuestra empresa va a disponer de un equipo de Desarrollo de Nuevos Productos y Aplicaciones que le lleva a pensar que sin nosotros se está perdiendo algo, que no puede permitirse el lujo de competir sin nuestra ayuda. Nadie explica en artículos de prensa por qué contrata o no a un Director de Marketing. Nadie presenta excusas de por qué se invierte en Publicidad o en Relaciones Públicas, o en organización de eventos. Todos lo vemos, y todos sabemos que está bien.
En Calidad, sin embargo, no estamos ahí, y creo que, entre otras razones, es por el mal uso que hacemos de la misma palabra. En Google, hay más de 117 Millones de páginas que hablan de Calidad. Si dedicásemos un minuto a visitar cada página, necesitaríamos 223 años para revisar lo que por ahí fuera se dice de ella. El término Calidad vale igual para un roto que para un descosido, aquí cito algunos ejemplos, ya filtrados y que normalmente leemos en artículos de gestión:
Calidad de Producto o Servicio, Departamento de Calidad, Plan de Calidad, Círculos de Calidad, Calidad: métodos y tiempos, Control de Calidad, Jefe de Calidad, Casa de Calidad QFD, Gestión de la Calidad Total TQM, Nivel de Calidad, Control Estadístico de la Calidad, Cultura de Calidad, Manual de Calidad, Indicadores de Calidad, Costes de Calidad, Aseguramiento de la Calidad, Métodos de Calidad, Calidad 6 Sigma.
Como vemos, igual que se relaciona con el Valor Añadido a un Producto o Servicio, lo asociamos a las Normas ISO. La palabra está algo manida... ¿Podemos cambiar esto? Yo creo que no... Pero sí podríamos, como Equipo, como Empresa, ponernos de acuerdo en definir el concepto en nuestro entorno, en fijar los limites, en acordar para qué se sirve y cómo la vamos a utilizar...
Calidad - Coherencia con la Estrategia
Una de las claves del éxito es revisar la coherencia de nuestra definición de calidad con la estrategia del negocio. En GE, por ejemplo, se implantan los programas de Calidad en un entorno, con un caldo de cultivo determinado, en una empresa donde la innovación, el desarrollo de patentes, el avance tecnológico, ya era clave. Cada cuatro o cinco años, Jack Welch irrumpía en GE con una nueva iniciativa Corporativa: primero Work-Out en los 80, luego CAP - Gestión del Cambio - a principios de los 90, luego 6 Sigma desde 1995...
Parece que si estas metodologías se han aplicado varios años con anterioridad, la incorporación de 6 Sigma no era algo tan nuevo. Da la impresión de que en una cultura de pasión por el cambio, de valorar y aceptar el riesgo, de la búsqueda de nuevas oportunidades de forma constante, el salto a 6 Sigma no es tan extraño. Bueno, pues a pesar de todo eso, lo cierto es que fue - y es - muy difícil hacer llegar la Calidad a todos los niveles.
GE sabía antes de comenzar la estrategia que tenía reputación como marca de calidad, pero supo reconocer, y quizá esta es la lección más importante, que se puede hacer mejor, que nada es para siempre, y que el conformismo o la arrogancia, son las vísperas de la decadencia. Es justo reconocer que 6 Sigma entró en GE como herramienta para poder continuar la estrategia de diferenciación, con el objetivo de aportar un valor añadido diferencial a sus clientes.
¿Necesitamos justificar las Iniciativas de calidad?
Dudo profundamente de las empresas que venden sus programas de calidad en público porque sí. Parece que alguien tiene que convencer a alguien que la herramienta es la panacea. Y aquí es dónde no entiendo nada: ¿Pero es que vamos normalmente contando por ahí a nuestros competidores cuales son los puntos clave de nuestro negocio? ¿Por qué esa vocación? ¿Alguien cree todavía que los Analistas o los Accionistas o los Clientes o los Empleados van a conceder valor a una iniciativa de Calidad, sólo por el hecho de empezarla, o porque nos entreguen un Certificado, y no por los resultados que realmente ofrezca?
Es casi una obsesión, a veces forzada por los propios Directores de Calidad, otras veces por la Gerencia, que después de gastarse mucho dinero en Consultores, debe vender por qué lo ha hecho, y se convierte en un nuevo esclavo de la Calidad. Es relativamente fácil entrar en esta espiral sin sentido, muy difícil salir. Esto tampoco lo explican los Consultores.
Organización y Dirección General frente a la Calidad
La mera existencia de un Departamento de Calidad es una aberración teórica, porque antes o después se convertirá en un centro de costes, y para que eso no ocurra, alguien tendrá que justificarse ante alguien. Hoy o mañana, pero pasará. Necesitamos un grupo reducido de expertos que ayuden a la Dirección General. No deberían ser éstos los propietarios de proyectos, sin embargo. El líder debe ser el Director del Departamento o el Jefe de Sección. El experto es un recurso que el Director General pone a disposición de los mejores proyectos en los departamentos con más profunda visión de negocio para alcanzar los objetivos estratégicos comunes.
Son recursos temporales que la alta dirección asigna por un tiempo determinado, porque sabe que con justificación económica o sin ella, ese proyecto es bueno para el cliente, éste lo va a percibir, es estratégico y es exportable, por lo que es bueno para él como Director General.
Podemos llamarlo Departamento de Estrategia, o de Ayuda a la Gestión de Proyectos Estratégicos, o de cualquier otra forma que ayude a identificar a estos expertos, que son necesarios cuando el rigor y el sentido común se llevan al siguiente estadio. Es cierto que podemos seguir muchos años aplicando exclusivamente el sentido común y las 7 herramientas básicas de calidad:
1.- Hoja de control (Hoja de recogida de datos)
2.- Histograma.
3.- Diagrama de Pareto (80/20)
4.- Diagrama de Causa Efecto.
5.- Estratificación (Análisis por Estratificación)
6.- Diagrama de Dispersión.
7.- Gráfica de control.
Pero no es menos cierto que, llegado el momento, si hay rigor en los datos, las mediciones y en los análisis, necesitaremos recursos expertos adicionales, que den contenido, rigor, prudencia, seriedad, objetividad y fiabilidad a los resultados.
Otra de las misiones clave de este grupo reducido es de formar a los mejores en las técnicas y herramientas que puedan serles útiles en su trabajo. No creo que el café con leche para todos sea la solución, sobre todo si para ello hay que descafeinarlo y añadirles sacarina y leche desnatada, para servirlo en un vaso de plástico. Quizá merezca la pena dedicar tiempo y recursos sólo para aquellos que realmente van aprovecharlo. Mejor pocos proyectos, pero excelentes, con rigor, con impacto final, que dárselos a aquellos que los consideran como paralelos, una carga adicional a su trabajo diario.
Alguien quemado en una iniciativa de Calidad hace proselitismo de su crítica, busca aliados, y los encuentra. A pesar de todo, mi consejo es de ánimo y mi recomendación es que, quizá retocando algunos aspectos, sigamos adelante. Las herramientas y la forma en la que éstas se presentan son buenas. Sólo hace falta saber cuándo y dónde utilizarlas. Y aquí es donde el Comité de Dirección tiene una labor clave.
Gestión de Proyectos
Hacer proyectos no puede nunca ser un objetivo en sí mismo. Por lo tanto, la selección de proyectos se convierte en la herramienta clave de la Dirección para hacer de la iniciativa algo sólido – parte de los pilares de la Empresa – algo útil, permanente y no pasajero, estratégico y no la moda del último "gurú" que se ha cruzado por nuestro camino en un Aeropuerto.
Para que un proyecto sea seleccionado, debería cumplir como mínimo los tres criterios de selección siguientes:
1.- El proyecto tendrá impacto directo en el Cliente Final (y éste lo va a percibir - Modelo de Kano.)... y le va a ayudar a crecer.
2.- El proyecto es coherente con la estrategia competitiva de la empresa.
3.- El proyecto es exportable a otras plataformas o regiones.
Esto no descarta proyectos en procesos internos. Simplemente segmenta, asigna prioridades y recomienda comenzar por aquello que va a ayudar al cliente.
En la Gestión del Proyecto:
El sentido común es la herramienta más difícil de encontrar en los Proyectos, desde la selección del proyecto, del equipo, del objetivo, de los límites, de los recursos... Cualquier metodología requiere aprendizaje...
Recuerdo cuando comencé a jugar al baloncesto..al principio sólo era preparación física, agilidad, potencia de piernas, y manejo de balón...no mirábamos al aro, no hacíamos ni entradas a canasta...Poco a poco, comenzábamos a botar con cierta soltura, y cuando creíamos que ya éramos Glober-trotters, nos dicen entonces que lo teníamos que hacer sin mirar al balón...Después comenzábamos, todavía muy alejados del aro, y sin balón, marcando los pasos...derecha, izquierda y arriba....izquierda, derecha y arriba...Al final vino el balón, y los tiros, y la defensa pres 1-3-1... Sin embargo, pasamos mucho tiempo practicando los fundamentos... Creo que nos pasa algo parecido en las empresas...A veces, me da la impresión de que queremos salir a jugar el partido muy pronto, sin haber aprendido los fundamentos como Dios manda, y sin darnos cuenta del tremendo ridículo que podemos hacer al demostrar en público nuestra ignorancia y nuestra osadía.
Fases principales de un proyecto "tradicional"
1.- Definir una visión simple, clara.
2.- Revisar el apoyo de los stakeholders.
3.- Diseñar el plan de Proyecto, Identificar camino crítico.
4.- Revisar la estrategia de delegación.
5.- Congelar el proyecto.
6.- Desarrollar un plan de comunicación.
7.- Gestión de los Cambios al Proyecto inicial.
8.- Revisar progreso y presupuesto semanalmente.
9.- Disciplina y determinación.
En Proyectos de Innovación, tener en cuenta que:
- Hay que pensar sobre lo que queremos hacer.
- Centrarse en el cliente.
- Pensar más a fondo.
- Adoptar un aprendizaje de incubadora.
- Robar y Adaptar.
- Cambiar la perspectiva.
- Identificarlo con una palabra.
- Poner pasión en la ejecución.
- Aceptar los errores.