Mario Armero, Consejero Delegado de Corporación Llorente (Entrevista Exclusiva Know Square)

"Me preocupa más dónde estaremos en el 2019, que el impacto de la crisis en el 2009"

Consejo Editorial – Mario…Hace unos días el nuevo economista Jefe del FMI, Olivier Blanchard, estaba en España y nos alertaba de un posible riesgo de "italianización"… Textualmente dijo "Respecto a España, no tengo buenas noticias que comunicarles"… Pregunta ineludible, Mario… ¿Qué hace falta para salir de esta crisis? ¿Tienes un horizonte temporal en mente? ¿Estamos mejor o peor que el resto?

Mario Armero – Estamos ante una situación difícil. El cambio de ciclo es abrupto, aunque en gran parte era previsible. No creo que estemos entrando en una hecatombe: hay una masa crítica muy importante de negocios y empresas que seguirán adelante. Es verdad que ahora ya no hay viento de cola, lo cual no significa necesariamente que no haya crecimiento en determinados sectores durante los próximos años, pero está claro que no todos crecerán. Sólo los mejores y los que hayan hecho los deberes lo conseguirán.

CE – The Economist, la Comunidad Europea, casi todos los analistas económicos, nos decían que en 2008 íbamos a crecer bastante menos que el 3%, que por cierto aquí todos dábamos por seguro como caso base…Mario… ¿Qué tres primeras decisiones tomarías si te nombrasen Ministro de Economía?

MA – Un proceso de destrucción puede ser positivo y creativo. Tomaría la decisión de poner en marcha una agenda de crecimiento verdadero para España, definir el "modelo de negocio" que debe orientar al Gobierno, elaboraría un plan estratégico con una visión clara de dónde queremos estar dentro de 10 años como país. Me preocupa mucho más dónde estará España en el año 2019, que el impacto de la crisis en el 2009. Los cambios estructurales deben afrontarse en momentos de crisis: en el fondo estamos ante la gran oportunidad de influir sobre qué país vamos a dejar a nuestros hijos. Y es más fácil tomar decisiones difíciles en momentos de crisis; en bonanzas económicas, nadie asume riesgos innecesarios estableciendo políticas estructurales.

CE – Desde tu experiencia, ¿cómo ves los movimientos en el mapa eléctrico europeo? ¿Te atreves a predecir las próximas operaciones? ¿No crees que los gobiernos de Francia e Italia deberían desprenderse de sus participaciones en algunas de las grandes empresas del sector?

MA – La verdad es que no. Se le está dando demasiada importancia a la nacionalidad de las compañías. Es obvio, por ejemplo, que Coca-Cola es norteamericana, pero está en todas partes, no tiene fronteras. El efecto "sede" cada vez importa menos. GE es un buen ejemplo.

CE – Cuando se habla de multinacionales, en España se suele pensar en empresas innovadoras que invierten, desarrollan nuevos productos y que escuchan al directivo local a la hora de desplegar sus estrategias… Nestlé, por ejemplo, tiene cuatro directivos españoles en su Consejo Mundial… ¿Crees que es la tónica general? ¿Qué valoras más de los directivos españoles?

MA – En España hemos vivido dos transiciones: la política, entre los años 70 y los 80, y la económica; estos últimos quince años han cambiado el sistema y la dinámica. Y ésta nueva transición se debe a la talla y la valía de los directivos españoles: calidad, capacidad de trabajo, creatividad, nulo individualismo y mucho trabajo en equipo.

CE – ¿Y qué nos falta? …

MA – Nos falta movilidad. Hay una gran escasez de directivos españoles exportados, lo que incide en que tengamos menos pegada internacional de la que merecemos, a tenor de múltiples indicadores económicos, industriales y de consumo. Como muestra, un botón: en GE había cuatro españoles en puestos internacionales, y 200 italianos… No tenemos una buena coordinación con nuestra política exterior: en 20 años, nunca recibí una llamada de un embajador español en EEUU interesándose por cómo nos podría ayudar. Nos falta una política de marketing externo claro…

CE – ¿En qué empresa española invertirías y qué empresario/a español/a es para ti un modelo en cuanto a gestión, valores o ambos? (Si se pone a tiro, será el/la siguiente entrevistado/a por Know Square…)

MA – Creo que hay dos empresas por encima del ranking: una es Santander; el tándem Botín-Sáenz combina la agresividad de las adquisiciones con la gestión de las operaciones en el día a día. Es un ejercicio casi perfecto de disciplina trimestral y gestión de las inversiones a largo plazo. La otra empresa que admiro es Inditex, fundamentalmente por su modelo de negocio.

CE – Mario, ¿Eres capaz de decirnos cuál ha sido el logro profesional del que te sientes más satisfecho?…Y ya que estamos… Como sabes, quizás muchas personas no hayan entendido tu apuesta por dejar una gran multinacional para trabajar en una empresa mediana española… ¿Qué te llevó a tomar esta decisión?

MA – Respecto a la primera pregunta, contribuir a transformar GE en un negocio de alto crecimiento en España, acercando la empresa al cliente y justificando que se inviertan en España más de €3,000 millones en 10 años, ha sido una gran satisfacción profesional. Con relación a la segunda, han sido 20 años en GE. Los ciclos existen, y es bueno que así sea. Quería pasar de dirigir una filial a dirigir una empresa, que es lo que hago ahora. Es un doble desafío: agitación intelectual y demostrar que puedo hacerlo.

CE – ¿Qué se requiere para ser un número 1 en el mundo empresarial? ¿Qué principios han guiado tu trayectoria y caracterizan tu gestión?

MA – No me considero un número 1, pero sí que creo conocer las claves de los que alcanzan esos niveles de liderazgo: creo que es combinar innovación, rigor operativo y disciplina financiera, equilibrando el corto y el largo plazo. Es compatibilizar el crecimiento con una búsqueda permanente del cambio, la restructuración, el análisis de costes. Respecto a qué principios y valores me han guiado, sin duda son: la integridad, el compromiso personal y la dedicación y la entrega plena.

CE – ¿Y en el entorno personal? ¿Alguna experiencia que no conozcamos y que quieras compartir con Know Square?... No te preocupes, sólo te escuchan 500 directivos, seremos discretos… ¿Un libro que hayas leído este verano y que nos recomiendes para resumir en Know Square?

MA – Lo que más me interesa es estar vinculado a la realidad y conocer las innovaciones de futuro. De joven dirigía un programa de radio y colaboré en el lanzamiento de un grupo que marcaba tendencias, como era Nacha Pop; ahora me obsesiona el seguimiento y el estudio de todo tipo de tendencias e innovaciones, y apostar por aquellas que creo serán demandadas en el futuro. Por ejemplo, en Corporación Llorente estamos invirtiendo en SPAs y balnearios urbanos municipales….Creo que la tendencia de llevar la salud y el bienestar a todas las capas sociales es imparable. ¿Un libro? Recomendaría la lectura de MICROTRENDS de Mark J. Penn. Analiza las tendencias de las personas que se agrupan alrededor de una afición, una demanda, una necesidad.

CE – Gracias Mario, trataremos de resumirlo pronto…Por último, y para ayudarnos a mejorar ¿Qué opinas de Know Square? ¿Qué más necesita un directivo de tu responsabilidad para mejorar su nivel de conocimiento, información y experiencias compartidas?

MA – Honestamente, me gusta mucho Know Square. Os sigo de cerca… Todo lo que sea agitación intelectual en el campo de la dirección de empresas es positivo. Además la producción y el ritmo que aportáis, me permite detectar y llegar a las ideas con rapidez. En España, el nivel de acceso a medios de comunicación escritos, sobre todo internacionales, es casi nulo. La gente no llega, no tiene tiempo. El que seáis capaces de llegar a esos informes, seleccionarlos, filtrarlos, y resumirlos, es de una gran ayuda. Hace unos días leí un artículo en FT sobre si los Think Tanks eran el modelo adecuado para Uk… Quizás Know Square pueda también marcar tendencias…

Posted in Contexto Económico, Artículos y Resúmenes, Artículos generales