Digital Vortex

Resumido por José María Buxens, miembro del Jurado de los Premios Know Square

Libro escrito de forma compartida por cuatro autores (Michael Wade, Jeff Loucks, James Macaulay y Andy Noronha), aunque no por ello pierde fuerza narrativa, ni tiene disfunciones en su estructura, ni cambios de estilo que se puedan apreciar de manera abrupta. Todos han compartido experiencia profesional en Cisco y/o en el  Institute for Management Development (IMD). A partir de su experiencia y sus investigaciones proponen actuaciones diversas, por las cuales las empresas tradicionales pueden competir con cualquiera de las empresas digitales más disruptivas del momento.

 La disrupción en el vórtice digital

Inician su propuesta marcando las diferencias básicas entre las empresas disruptivas y las empresas tradicionales e identifican principalmente dos: la primera se refiere a la velocidad con que se realiza el cambio y, en este punto, los riesgos que conlleva el mismo cambio obligan a dichas empresas a tener crecimientos exponenciales para alcanzar posiciones de dominio global, evitando así la posibilidad de que otra empresa digital se les pueda adelantar. Esta velocidad de acción suele sorprender a las empresas tradicionales y las deja sin capacidad de reacción. La segunda diferencia es que buscan sólo el valor añadido para el cliente final y no la cadena de valor de las estructuras tradicionales, por lo que quitando proveedores e intermediarios en el proceso de desarrollo del producto/servicio lo hacen más rápido, más flexible, más adaptable, con mayores prestaciones y generalmente más barato.
Todo este proceso afecta de forma diferente a los distintos sectores de la economía, en la medida que su capacidad de defenderse de estas empresas digitales disruptivas sea mayor o menor, así entre las más vulnerables están las tecnológicas, ocio y entretenimiento y venta minorista; y entre las menos vulnerables están las empresas farmacéuticas, petróleo y gas y los servicios públicos. A mayor vulnerabilidad más cerca están del vórtice digital…
Así las cosas estas disrupciones las buscan principalmente en tres aspectos del negocio: el valor de coste o cómo dar el mismo producto/servicio más barato (Amazon, Skype, Dropbox o Spotfy), el valor de la experiencia o cómo hacer que el cliente personalice y disfrute del producto/servicio cómo nunca antes lo había hecho (Paypal, Netflix o Amazon Prime) y, finalmente, el valor de la plataforma, donde apoyados en el efecto red (ley de Metcalfe,) el número o tipo de usuarios influye en el valor final recibido por el cliente (Facebook, Google, Twitter o Uber).
El extremo de esta disrupción son los vampiros de valor, aquellas empresas que entrando en un sector dejan sin mercado o lo constriñen extraordinariamente para el resto de competidores. El primer ejemplo fue Napster, con relación al mundo discográfico, y apoyados en este ejemplo empresarial confirman que de los vampiros lo importante no es el disruptor (Napster) sino la disrupción (la forma en la que se vende y se escucha música que ha variado completamente).

 Las empresas tradicionales y las vacantes de valor

Pero no todo son malas noticias para las empresas tradicionales que estén vigilantes, ya que a medida que los sectores se acercan al vórtice digital se generan lo que han denominado los autores las vacantes de valor o las oportunidades de mercado que se pueden explotar con estrategias de disrupción digital. Quizá no seas capaz de identificar una empresa digital emergente por tamaño y especialización, pero seguro que, si tienes el equipo motivado, encontrarás oportunidades de negocio ya que la empresa digital no controla toda la cadena de valor sino solo una parte de ella.
Así, los autores proponen a las empresas tradicionales 4 estrategias frente a los vampiros de valor:

• dos defensivas: el repliegue o huida estratégica para no invertir más recursos en negocios con pérdidas (GE con venta NBC Universal); y la cosecha o la maximización del valor de los negocios amenazados mientras haya productos/servicios que sean atractivos para parte de sus clientes (Netflix con DVD´s) .
• dos ofensivas: la ocupación o prolongación de la posesión de la vacante de valor (BlackRock con FutureAdvisor) y la disrupción o aportación de valor al cliente tradicional con medios digitales (Kone Ascensores con IBM).
  Finalmente, no sólo proponen estrategias de actuación a las empresas tradicionales sino que les conminan a un nuevo enfoque en su forma de trabajar para estar preparados para la competencia digital: la agilidad empresarial digital, esto es estar atentos al valor añadido que aporta su producto/servicio, la forma de ponerlo a disposición y el grado de satisfacción del cliente y, para ello, son necesarias tres actitudes en la empresa:

1. la hiperconciencia o habilidad de la empresa para detectar y monitorizar cambios en su entorno, tanto interno como externo y ser capaz de percibir tendencias digitales relevantes, cambios en la dinámica competitiva y recopilar información relevante de activos, socios, empleados y clientes;
2. la toma de decisiones informadas o la habilidad de la empresa para tomar la mejor decisión en una situación determinada, para lo cual es relevante la recopilación y el análisis de datos que permitan encauzar con acierto el juicio humano.
3. La rapidez en la ejecución, poner en marcha los planes pronto y eficazmente, punto en el que las empresas tradicionales por cultura, burocracia, aversión al fracaso u otros motivos es más lenta que las empresas digitales disruptivas.

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