Metamorfosis y mitosis de las Cajas de Ahorro (Artículo)
LA "OTRA" FORMA DE HACER BANCA
Sólo un reducido grupo de entidades más profesionalizadas y cautelosamente gestionadas sobrevivirán como entidades financieras a finales de 2013. Además sobrevivirán tras un proceso de metamorfosis y mitosis corporativa dirigido por la administración y el devenir de las circunstancias que las ha llevado a realizar en dos años un proceso casi circular de cambio corporativo. Los pasos dados, básicamente, les llevaron a ceder toda la actividad bancaria a sociedades anónimas (bancos de su propiedad), a abrirse a inversión exógena (salidas a bolsa), a buscar economías de escala y solvencia (fusiones y SIP) y , finalmente hoy, a la conversión de las Cajas supervivientes (salvo las muy pequeñas) en Fundaciones especiales. Llama la atención que nacieron con este carácter y que por ello quizás la visión pesimista que anunciaba su final deba ser cuestionada.
Merece la pena revisar los porqués de este devenir que ha tenido impacto desigual en entidades grandes y pequeñas, nacionales y regionales, pues basándonos en ellos podemos quizás sacar conclusiones sobre su futuro a medio plazo.
Inicio y filosofía
Su importancia económica es incuestionable. Llegaron a representar más del 50% de cuota de mercado en el sector financiero y fueron el motor de desarrollo de muchas zonas geográficas españolas y, sobre todo, aportaron a lo largo de décadas seguridad de depósito y facilidad de crédito a segmentos sociales no atendidos de forma prioritaria por Bancos.
Desde su fundación, mayoritariamente en el siglo XIX, aportaron dos factores diferenciales al papel tradicional bancario. Por un lado, la atención mencionada a territorios y segmentos no prioritarios y por otro, el retorno social que sus Obras Sociales producía. Las "Sociedades de Amigos del País" descubrían así nociones que últimamente han sido redescubiertas por ONGs y organizaciones internacionales: la inclusión financiera o bancarización, el microcrédito, el "capital desarrollo" y la responsabilidad social corporativa.
En sus bases de creación (por ejemplo, Caja de Madrid, fue fundada en 1838, Caja de Granada en 1839), las cajas contienen dos rasgos esenciales que determinarán su futuro y que presentan aspectos positivos y negativos.
En primer lugar, su sistema de gobierno corporativo similar al de una Fundación, dado que se crean alrededor del patrimonio de un grupo filantrópico. Paradójicamente el actual anteproyecto de ley destinado a su destrucción suave recupera esta idea, aparentando novedad. Este sistema sobrevive, ligeramente modulado (incluyendo a impositores, empleados, a la administración de la zona de implantación) hasta nuestros días y supone el embrión de algunos de los problemas clave de estas entidades. La representación de la administración, idealmente destinada a dar coherencia a la actividad con el territorio, motivará la politización en algunas de las Cajas. Este fenómeno, tan común en nuestro país en todos los ámbitos, será la acusación más grave por parte de sus detractores. Otra será el escaso nivel profesional de directivos y consejeros que, aunque no puede extrapolarse a todas la entidades, es muy patente en los casos extremos (CAM, CCM). Ambos tendrán como prueba irrefutable operaciones de escasa viabilidad y clara orientación política como grandes proyectos (parques temáticos inviables, aeropuertos locales, cooperación en salidas a bolsa de empresas vacías de activos, polígonos industriales), o cooperación incuestionable en desarrollos urbanísticos artificiales. Tras una década de huida hacia delante quedaba claro que en muchos casos las Cajas fueron explotadas políticamente hasta la extenuación. El actual Anteproyecto parece querer luchar contra esta politización pero no será hasta dentro de dos años cuando sabremos si la cosmética que aplica el texto legal tiene verdaderos efectos.
Su otro rasgo peculiar y esencial es el uso de parte de sus fondos como donación a fondo perdido a la sociedad de la que obtiene el beneficio. Las cajas no tienen un ánimo de lucro, pues no tienen inversores ni propietarios y destinan su beneficio (una vez detraídas reservas y netos de gastos) a la sociedad que las acoge. Es la denominada Obra Social, que décadas más tarde es regulada y ordenada en cuanto a su dotación. Además, y en conexión con el punto anterior, las Cajas comenzarán pronto a ser consideradas un baluarte del desarrollo regional y local por una administración que a lo largo del siglo XX demuestra un apetito constante de fondos, independientemente del régimen político. El papel de las Cajas es fundamental en el desarrollo social y económico, tanto por estos fondos de obra social como por su propia actividad crediticia.
El dividendo social de las Cajas no sólo es importante sino irremplazable. El beneficio después de impuestos destinados a su obra social alcanzó, por ejemplo, más de 2.000 millones euros en 1996 (el 25,8% del beneficio, subiendo al 28,7% en 2004). Al comienzo de la actual crisis, en 2007, se destinaron 1.824 millones de euros. PwC cuantificaba en 18 millones los beneficiarios anuales de sus centros sociales.
La hoy retocada RSC era la esencia inicial de la Cajas y se traduce en dinero destinado a fines sociales y culturales. La verdadera y única banca socialmente responsable nacía con las Cajas y probablemente desaparezca con ellas. Ningún Banco llegó nunca a la altura de la más pequeña de las Cajas en porcentaje de beneficio destinado a la sociedad. Ni llegará por razones obvias: su naturaleza y su pacto con los accionistas es intrínsecamente opuesto a ello.
La existencia de la Obra Social no se cuestiona en el nuevo perfil de Fundaciones Bancarias, simplemente se omite el detalle de la misma. La existencia de una acción social dentro de las Fundaciones se generará por la sucesión institucional de Caja a Fundación, pero creemos que quedará contraída y eclipsada.
CAMBIOS Y MOVIMIENTOS EN LAS CAJAS. CRISIS Y PRECRISIS
De 1995 a 2006, el comportamiento de algunas las Cajas en la última década se separa del ideal inicial. El ritmo de crecimiento económico especialmente basado en crédito les llevó a alejarse de sus principios básicos de actuación o a reinterpretarlos bajo la óptica dominante del momento. Podemos analizar el increíble caso de Bancaja, que pasaba de gestionar un balance de 7.259,65 millones de euros en 1995 a 29.136,30 en 2005.
La ortodoxia de gestión del riesgo en buena parte del sector financiero –también en Bancos y Cooperativas de crédito– sucumbió a la euforia de mercado. Cualquier objeto de inversión se presume atractivo y la actitud se concentra en un imparable ascenso del volumen de financiación ligado a inmuebles, pues sus dimensiones multiplicaban los balances y las cuentas de pérdidas y ganancias de forma muy rápida y sencilla. La solidez del mercado y su atractivo auténtico hace que sea irresistible sucumbir a la tendencia. Los beneficiados son muchos: directivos con grandes bonus, administraciones recaudadoras de impuestos y otros conceptos, particulares accediendo a la propiedad y generosos empresarios inmobiliarios que reinvierten grandes beneficios en más compra de suelo o en acciones en bolsa de empresas de su propio sector.
Los rasgos propios de las Cajas –dimensión, monocultivo, grupos de presión, escasa capacidad de financiación mayorista– harán que la severidad del cambio de ciclo sea especialmente letal para ellas, por la incapacidad para maniobrar ante ese cambio.
La duda sobre la viabilidad del crédito y la disponibilidad de fondos se instala en el mercado en 2007 y el sistema bancario mundial zozobra. En España se modula de manera muy especial por el hecho de que se tarda mucho en sentir el golpe de esa ola (IKB, fue rescatado 2007, dos años antes que la primera Caja intervenida, CCM). El cierre de mercados mayoristas impacta en las entidades españolas por ello algo tarde pero más rápidamente, con el ruido de fondo de la negación del problema por parte de nuestro gobierno y la clase directiva bancaria.
Las entidades, carentes de fondos, dejaban de prestar a la fuerza y de forma simultánea se empezaba a percibir cómo se dejaba de recuperar lo prestado. Las Cajas hacían saltar la alarma temprana de la estabilidad financiera, el mayor tesoro del sistema financiero español y un mandato básico para el Banco de España. Las medidas de control del crédito que se improvisan y persiguen el incremento de solvencia conducían en la práctica a cierre de flujo de crédito a la sociedad por propia protección del sistema y responsabilidad. Así, las Cajas, se enfrentaban ahora a un cierre procíclico en parte provocado y en parte impuesto, en la que ellas eran clientes y proveedoras. Esa prociclicidad se acentuaba con los fondos exigidos por las nuevas regulaciones. Su nacimiento abrupto aumentaba la tensión de liquidez y exigía el reconocimiento de pérdidas.
Qué duda cabe que el papel del Banco de España, suave y flexible hasta 2010 agrava la inercia. Aunque el problema descrito aqueja a toda la banca española el efecto en las Cajas es singular. En ese momento tanto el mercado como los observadores comienzan a detectar las diferentes personalidades de entidades: entre las Cajas hay grupos de excelente calidad y capacidad de gestión. Sin embargo la estigmatización de la denominación Caja es ya un hecho.
El interés en que así sea evita la acción de marketing y comunicación que hubiese sido necesaria. Las grandes Cajas renuncian a ello y la Confederación de Cajas de Ahorro se adhiere, quizás por considerar la misión imposible ante los patentes casos de problemas cada vez más graves.
Contramedidas iniciales y esbozo de guión para la segunda parte de la película
En nuestro país, salvo para las peores entidades (intervenciones y EPA), los fondos públicos no llegarán realmente hasta 2012. Se opta al principio por defender la solvencia del sistema sin ayuda.
La reordenación del sector yerra en fondo y forma, pues no se es capaz de medir el impacto de la crisis. Se avanza en zig-zag y se confunden cambios de modelo operativo con modelo de negocio y con problemas estructurales de balance. Por ejemplo, se lanza el slogan de la necesidad de tamaño, necesario para alcanzar el volumen que requiere el mercado mayorista para buscar financiación en él (en parte una simpleza y ahora casi olvidado). A ello se responde con procesos de concentración inseguros y difusos como fusiones frías y SIP. Serán fracasos rotundos, sólo comparables al efecto de huida hacia delante de amalgamas que buscan en el mercado la respuesta. Ejemplo de los primeros la fallida Banca Cívica y de los segundo el enorme error que se crea alrededor de BFA-BANKIA.
De forma simultánea se da la temprana reforma del marco jurídico de las Cajas de Ahorro en julio de 2010 que será derogada en breve, cuando entre en vigor la nueva ley de Cajas y Fundaciones Bancarias. Esta norma da el paso hacia la cesión de negocio bancario a un banco instrumental, que marca la pauta de las acciones siguientes. Con ella queda clara la segregación de la actividad social y la financiera.
El resultado para la sociedad es claro. La primera piedra para la destrucción de la naturaleza jurídica de las Cajas se coloca al mismo tiempo en el que se abre la puerta que cualquier inversor pudiese comprar una Caja y se augura la pérdida o inanición de la obra social.
La reforma no dio en el blanco pero es el primer peldaño de una escalera de caracol que continúa con el compromiso adquirido en el MoU de reducir la participación de las Cajas hasta "reducir su participación en las mismas hasta un nivel no mayoritario".
Hoy tenemos ya un anteproyecto que avanza el camino a recorrer en ese aspecto. Se intenta evitar, al menos nominalmente, algo obvio: es el peor momento de la historia para abrir el capital de una entidad financiera. La Caja accionista prácticamente regalaría el capital. A cualquier lector de este artículo se le puede ocurrir que éste será un nuevo ejemplo de operación sectorial multimillonaria si se consigue estructurar de forma adecuada.
La norma, actualmente en borrador, que determina la conversión de las Cajas finalmente en Fundaciones especiales bancarias está ya prácticamente cerrada y de su anteproyecto deducimos algunas claves del proceso que contrarrestarían este efecto.
El Anteproyecto de enero 2013 adolece de algunos defectos (estructura, texto programático y general) pero es contundente y clara en algunos aspectos. El primero es la voluntad de la eliminación de la denominación Caja de Ahorros, salvo para las entidades pequeñas y por ello no relevantes sistémica e internacionalmente. Creemos ver en el legislador cierto dolor ante el cumplimiento del compromiso de exterminio de la actividad bancaria de las Cajas. Ello es loable.
Una Fundación bancaria es aquella que tiene al menos el 10% en una entidad financiera (directa o indirectamente) o un % que se permita nombrar/destituir a algún miembro de su órgano de administración. Si no llegan a este porcentaje, serán Fundaciones de régimen general.
A ellas deben converger las Cajas de Ahorro entidades cuyos activos consolidados superen los 10.000 de euros o, extraño requisito paralelo pero diseñado intencionalmente, tengan una cuota de depósitos de más del 35% en el marco territorial de su comunidad autónoma. El cambio debe producirse en 5 meses.
A partir de allí merece leer la norma en clave personal y regional, sobre todo en relación al gobierno corporativo que se diseña y que se supone debía ser el gran cambio diferenciador con sus denostadas predecesoras. El patronato de las fundaciones generará gran debate interno y externo y supone un movimiento de cuotas de poder importante. El momento es bueno pues pocas Cajas de Ahorro han sobrevivido a la tutela pública lo que hace suponer que esos procesos estarán muy controlados y el resto serán muy visibles y auditados. Quizás sea la figura de independientes (ver art. 43) y especialistas el mayor yacimiento de polémica y duda. La limitación de las relaciones entre la fundación y la entidad financiera queda marcada por el "protocolo de gestión". Será un texto interesante que combinado con el ya conocido informe para la CNMV y la reforzada supervisión bancaria dibujará el nuevo esquema de control.
Sí bien queda claro que se aleja el fantasma de la venta rápida e incontrolada, la norma puede generar una nueva tendencia transformadora al menos en ritmo. Exige a la Fundación como accionista de la entidad financiera sostener la viabilidad de la misma en el plano de solvencia y necesidades de capital en un plan financiero. Adicionalmente se crea un fondo de reserva que previsiblemente será el gran cuadro de mando del supervisor por la capacidad que tendrá de manipulación del mismo. Asimismo, parece dirigir ese fondo a una clara a inversiones de gran liquidez y seguridad, que apostaríamos pueden ser instrumentos a corto plazo del tesoro.
¿Y el negocio?
La lista de entidades en vías de resolución incluye entidades financieras otrora emblemáticas. Tras los test de stress se clarificaban el panorama de forma rápida y las entidades se situaban en grupos extremos, viables e inviables. Las intervenidas no cuentan ya: serán desmembradas, contraídas o vendidas de manera rápida (podemos repasar el proceso de ajuste de Bankia, la venta exprés deseada para NCG o la subasta a la baja de Catalunya Banc).
Objeto de ayudas sin precedentes, (ejemplo: BFA-BANKIA, 36.000 M€) suponen claros ejemplos de experiencias cuya dramática reconversión sólo podremos ver en perspectiva a partir de 2014.
El acto siguiente lo protagoniza un sector limpio de entidades inviables y una bolsa de activos empaquetados en la SAREB y lanzados al mercado con ritmo adecuado. Adicionalmente auguramos actividad de salida al mercado de entidades poco atractivas y agotadas corporativamente que parecen luchar legítimamente por no serlo.
La mayoría de las entidades en vías de desaparición cometieron graves errores cuantificables y detectables. Pero la esencia del fracaso deberá buscarse en un rasgo más general, casi sectorial. Obsolescencia comercial, estrategia de monocultivo doméstico y defectos organizativos y de gobierno lastran el futuro de las nuevas entidades. Los márgenes estrechos son esenciales al modelo de negocio de banca minorista desde hace 25 años y no parece que vayan a verse modificados en un contexto de mercado que si bien admite precios más altos está claramente empobrecido y con peor perfil de riesgo. Así, puede que uno de los aspectos clave de la amenaza de fracaso consista en la incapacidad para la reflexión estratégica. ¿Cómo repensar el modelo de negocio de banca omnívora capaz de comer o intentar comer de todo, pero con los utensilios tradicionales, sin re-pensar si para actuar de ese modo eran necesarias mayores capacidades?
Las capacidades de una organización no se improvisan y su proceso de adquisición es lento si se pretende que sean sólidas. Sólo las entidades capaces de romper paradigmas sobrevivirán como tales u obtendrán beneficio económico. Al resto le queda un mercado encogido de márgenes deteriorados.
Aunque la crisis bancaria ha actuado como factor de mejora en procesos de gestión internos, ello no será suficiente. Hacer mejor lo que se hace es un enfoque de mejora operativa que tiene techo en su resultado.
La catástrofe sufrida ha puesto de manifiesto estos defectos a tres niveles: el de los equipos gestores, el del gobierno corporativo y el de modelo de negocio. La combinación de las ineficiencias en estos tres niveles dificulta la reacción. Máxime cuando el replanteamiento estratégico pasa por esos niveles necesariamente.
Dice Gary Hamel que cualquier responsable de la dirección estratégica de los últimos 10 años (y en banca española es fácil duplicar esta cifra) debe ser relevado del ejercicio de reflexión del cambio del mismo. Autocomplacencia, crisis sistémica y tormenta perfecta justifican que no se haya tomado una sólo decisión novedosa hasta la fecha en la banca española. El ahorro en gastos, reducción de costes y venta de activos son estrategias de reacción clásicas.
El nuevo modelo de banca al por menor pasa por entidades flexibles y ligeras, enfocadas a portfolios muy diversificados, alejadas de proyectos sin ROI claro y con vocación de generación de valor en el cliente y en la entidad al mismo tiempo y en la misma medida.
Los Bancos pertenecientes a Fundaciones bancarias seguirán contando con cierta ventaja competitiva en no tener la rentabilidad del accionista como único norte estratégico pero deben ser conscientes de que ese listón ha sido muy sano en sus competidores. Se abren 2 años de destrucción creativa, pero el resultado es hoy muy incierto. La metamorfosis es segura pero no exactamente a mariposa.
Con nuestro agradecimiento a la Revista Estrategia Financiera de la que Pedro Cervera es Miembro del Consejo de Redacción. El trabajo original que actualiza la versión de Know Square se editó en el número 301, en enero de 2013. "Estrategia Financiera" es una publicación líder en el campo financiero profesional del mercado de habla hispana, con más 15.000 suscriptores corporativos e individuales. Pertenece a la multinacional editorial holandesa Wolters-Kluwer que edita, entre otras, La Ley, Capital Humano y Partida Doble.
Enrique Titos
Magnífico y documentado artículo sobre la origen y evolución de las Cajas de Ahorros. Solo añadiría una nota del pasado y un intento de predicción del futuro.
Las Cajas, al igual que los bancos, se lanzaron a una multiplicacion de su balance financiado con préstamos exteriores, con una aceptación de riesgo de crédito en general más peligrosa, con una cuenta de resultados dudosa ya que multiplicaron los puntos de venta en zonas fuera de su origen al tiempo que invertían en un mercado lleno de marcas bancarias, y con una productividad baja por los escasos márgenes de los productos y el poco "cross selling". Además y de forma clave, no podían emitir capital, lo que por ejemplo, ha permitido que bancos como Popular, cuando registran pérdidas, puedan reequilibrar sus recursos propios. En suma, no tiene sentido confiar en que los inversores te sigan financiando en el mercado mayorista cuando no está claro quien es tu dueño y los mecanismos de apoyo de capital. Como prueba, ningun banco ha caído en manos del Estado, salvo Banco Valencia, y transitoriamente, por ser parte del portafolio de Bankia. Podríamos preguntarnos por qué el mercado sí confió en las cajas antes del 2007, pero a estas alturas es como buscarle justificación a la especulación de los tulipanes en Holanda hace unos siglos. Los mercados no son perfectos, tienen extremos y están en constante equilibrio inestable.
Respecto al futuro, las los bancos participados por Cajas, han de hacer lo que las Cajas no hicieron por su estructura de capital (a su vez por su específica regulación). Han de crearse un "equity story" en un mundo de competencia globalizada, con márgenes bajos, la competencia de las propuestas de intermediación vía tecnología y alternativas a la propuesta bancaria, el peso de la "legacy infrastructure": redes de puntos de venta excesivas, poca productividad de venta, balance descuadrado, informática pesada, ausencia de una propuesta de valor clara, y muy importante, la falta de aprecio de una buena parte de los clientes. Sólo los que sepan navegar en la tormenta de las dificultades con el rumbo claro y timón bien sostenido podrán tener un futuro, sean bancos que tengan su origen en cajas o no.
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Pedro Cervera Ruiz
Gracias por la lectura y el comentario. Sí, las dudas alrededor de la banca, y más de la procedente de las Cajas, deberán afrontarse desde una redefición estratégica. La banca retail está en un estado de absoluta reconversión y ajuste y los diferentes interesados están observando cuidadosamente el proceso, que aún parece a cámara lenta.
En este viaje el sector no contará con apoyo social ni político (nada más que el necesario), si bien muchas de sus deficiencias serán maquilladas por interés general y minimización del daño a la estalibilidad financiera y a la canalización de recursos. No obstante, en relación a este último aspecto,2013 será un año de contracción de crédito en la mayoría de estas entidades, tanto por circunstancias regulatorias, como por coste de capital y fondos, o por necesidades de saneamiento de balance. Ese factor tensará más la relación de economía financiera y real, situándose en el extremos opuesto a lo habitual tan sólo hace un lustro.
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