Mide lo que importa: Cómo Google, Bono y la Fundación Gates cambian el mundo con OKRs
Reflexión personal:
¿Qué queremos lograr? ¿Cómo queremos hacerlo? Son preguntas clave que necesitamos dar respuesta para poder diseñar unos OKR retadores, alcanzables, motivadores, efectivos, que alineen a todo el equipo humano de la compañía.
Unos OKR bien diseñados son la mejor herramienta de gestión motivacional que podemos tener como directivos. No son fáciles de redactar, pero tampoco imposibles, solo hay que tener claro los qué y los cómo.
Los OKR los podemos “enmarcar” como el nuevo cuadro de mando de la era digital, sin desmerecer a Norton y Kaplan padres del Cuadro de Mando que todos hemos tenido en las compañías, el auge de lo digital lleva consigo el auge de otros indicadores, diferentes formas de medir, presentar, exponer la información.
Lectura necesaria para aquellos directivos y mandos que estén abranzo la transformación digital y necesiten medir los nuevos indicadores que van cogiendo peso en las compañías.
Sinopsis
En otoño de 1999, John Doerr se reunió con los fundadores de una start-up a la que acababa de confiar cerca de 12 millones de dólares, la mayor inversión de su carrera. Larry Page y Sergey Brin tenían en sus manos una tecnología extraordinaria, mucha energía emprendedora y grandes ambiciones, pero carecían de un plan de negocio. Para que Google pudiera cambiar el mundo, Page y Brin tendrían que aprender a fijar las prioridades tomando decisiones difíciles y a la vez mantener a su equipo en la buena senda. Y para ello necesitaban datos pertinentes y relevantes con los que verificar su progreso y medir lo que importaba.
Doerr les reveló el método probado para alcanzar la eficacia operativa, los Objetivos y Resultados Claves (OKR), que descubrió en los años setenta como ingeniero en Intel de la mano de Andy Grove. Y el resto ya forma parte de la historia. Utilizando los OKR como base de su gestión, Google ha pasado de sus 40 empleados iniciales a más de 70.000, con una capitalización bursátil que supera los 700.000 millones de dólares.
En el método OKR, los objetivos definen lo que queremos lograr; los resultados clave son cómo se alcanzarán esos objetivos prioritarios con acciones específicas y medibles dentro de un marco de tiempo establecido. Los objetivos de todos, desde un empleado cualquiera hasta el CEO, son transparentes para toda la organización.
Los beneficios son profundos. Los OKR emergen el trabajo más importante de una organización. Orientan el esfuerzo y fomentan la coordinación. Vinculan los objetivos de diversos departamentos para unificar y fortalecer a toda la empresa. Y, además, permiten mejorar la satisfacción en el lugar de trabajo y aumentan el rendimiento.
En mide lo que importa, Doerr comparte su experiencia y un amplio abanico de casos -desde Bono a Bill Gates, entre otros-, que hacen patente el crecimiento explosivo que los OKR han estimulado en muchas grandes organizaciones. Este libro ayudará a una nueva generación de líderes a descubrir esa misma magia.
«Tener ideas no es complicado.
Lo importante es saber ponerlas en práctica»
Un OBJETIVO (…) responde tan solo a QUÉ hay que lograr (…)
Los RESULTADOS CLAVE son un marcador de referencia y monitorizan CÓMO llegamos a ese objetivo.
¿Qué objetivos necesitamos cumplir (…) y quien está trabajando en ello?
(…) si algún día quieres llegar a ser un buen jefe de departamento, tiene que salir de las trincheras, vender, que lo rechacen y aprender a cumplir con la cuota de ventas (…)
Para medir lo que importa, lo primero es preguntarse: “¿Qué es lo más importante durante los siguientes tres, seis o doce meses?” (…)
“Cuando eres el CEO o el fundador de una compañía […] tienes que decir: “Esto es lo que vamos a hacer”, y después ser el modelo. Porque si tú no das ejemplo, nadie lo hará”
(…) los resultados clave son las palancas de las que tiras, los hitos a los que hay que llegar para alcanzar el objetivo. Si un objetivo está bien estructurado, suelen bastar entre tres y cinco resultados clave para conseguirlo (…)
(…) los tres lemas del emprendedor:
- Soluciona un problema.
- Crea un producto sencillo.
- Habla con los usuarios.
¿Qué estoy haciendo para que la empresa progrese?
(…) “Sin un plan de acción, el ejecutivo es prisionero de los acontecimientos. Y, sin evaluaciones que reexaminen los planes a medida que los acontecimientos se desarrollan, el ejecutivo no tiene forma de diferenciar los eventos importantes de los que no son más que ruido”.
Reflexiones a la conclusión de un ciclo OKR:
- ¿He cumplido todos mis objetivos? En caso afirmativo ¿qué ha contribuido a mi éxito?
- En caso contrario, ¿con qué obstáculos me he encontrado?
- Si tuviera que reformular un objetivo por completo, ¿qué cambiaría?
- ¿Qué he aprendido que me haga replantearme el enfoque para el siguiente ciclo OKR?
(…) tener una buena misión no basta. Necesitas también un objetivo concreto y tener el convencimiento de que vas a alcanzarlo.
Si se quiere alcanzar el éxito, el objetivo no debe parecernos una larga marcha hacia ninguna parte (…) la implicación del empleado es esencial a la hora de perseguir objetivos de alto riesgo que requieren un gran esfuerzo. Los líderes tienen que transmitir dos ideas (…) importancia del resultado y creer que es posible alcanzarlo.
Como líder, debes intentar desafiar a los miembros de tu equipo sin que sientan que el objetivo es inalcanzable (…)
(…) en una empresa de rápido crecimiento, conseguir que todos se alineen y se centren en el mismo objetivo supone un desafío (…)
- ¿En qué estás trabajando?
- ¿Cómo lo llevas? ¿Cómo van tus OKR?
- ¿Hay algo que obstaculice tu trabajo?
- ¿Qué necesitas de mí para tener (más) éxito?
- ¿En que aspecto necesitas crecer para alcanzar tus objetivos profesionales?
(…) ¿Qué queremos ser como organización? ¿Cómo queremos que las personas se sientan respecto a su trabajo y respecto al producto? ¿Qué impresión queremos causar en el mundo?
(…) los fundadores se preguntan cómo pueden proteger los valores culturales de la empresa a medida que esta crece (…)