Según las previsiones de los expertos, el próximo mes de octubre se inicia la cuenta atrás para que la Tierra alcance los 7.000 millones de habitantes. Cuando escribo estas líneas, somos más de 6.958 millones según el contador puesto en marcha por la Oficina del Censo de los Estados Unidos para medir la evolución de la población mundial al segundo. Supongo que en Times Square, un luminoso dará la noticia al mundo. Sin duda, el acontecimiento será noticia de primera página en todos los diarios del Planeta Azul y seguro que las televisiones dedicaran espacios al tema y a sus efectos: la escasez de recursos o los recursos limitados. Habrá miles de debates y de reflexiones y nos creeremos que eso sensibiliza a la opinión pública. Pero será flor de un día. Cuando pase la marea, nos olvidaremos y alguien estará pendiente de cómo va el reloj poblacional para acertar cuando llegaremos a los 8.000 millones.

Parafraseando al famoso libro de David Allen, hacer que las cosas sucedan, aportar soluciones, construir nuevas realidades de futuro, es la función que más se va a demandar de los actuales directivos. Luis Manuel Calleja, mi profesor de dirección general en el IESE, solía decir que la labor del directivo tenía mucho que ver con el arte: “El directivo es un artista”. Y es verdad. En este momento se requieren artistas que creen nuevos paradigmas, que creen nuevas condiciones en los mercados para cambiar situaciones, para mejorar realidades.

El futuro es hoy, el futuro se está construyendo en este preciso instante por parte de centenares de miles de investigadores y científicos, y de millones de personas involucradas en la creación de todos los avances tecnológicos y su inserción en la sociedad. Podemos adoptar dos posiciones, la del burladero o la de la arena. Podemos contribuir de una manera u otra al avance de la humanidad, imaginando, investigando, desarrollando, construyendo, aplicando estas nuevas tecnologías de manera práctica o por el contrario, podemos mirar al futuro desde la barrera, siendo meros agentes pasivos del cambio que viene hacia nosotros, a cada vez mayor velocidad.

Se han escrito grandes tratados de economía y todos ellos se basan en una ciencia exacta, racional, que se explica con las matemáticas clásicas. Los precios vienen determinados por el equilibrio entre la oferta y la demanda en un mercado que funciona eficientemente. Incluso se ha concebido el término “homo economicus” para referirse a un ser humano que es capaz de comprender y llevar a cabo las reglas de la economía y regirse por un pensamiento económico lógico y racional. Sin embargo, esto no es así y ejemplos hay miles. La actual crisis –y todas las que han existido y han caído en el olvido– pone en evidencia la ineficiencia del mercado y obliga a los economistas a buscar modelos económicos más reales y a asumir las diferencias notables entre la economía teórica y la real.

El pasado 21 de junio acudí al Seminario Internacional sobre Valorización de Tecnología celebrado en Madrid en la Fundación Canal. Principalmente fui a escuchar a Rafael Camacho a hablar sobre el programa Innocash pero tengo que decir que en general me gustó mucho cómo se planteó todo el Seminario porque al final logré obtener una visión mucho más amplia sobre este tema. Y ello fue gracias a la diversidad de ponentes que dieron sus puntos de vista desde distintos enfoques, tanto desde el lado del investigador como desde el lado empresarial y tanto desde el punto de vista regional en España como a nivel internacional, concretamente los casos de países como Bélgica, Reino Unido o Canadá.

La verdad es que el título no invita precisamente a su lectura. Y menos todavía en un país que, como desgraciadamente retrata con acierto Antonio Machado, "desprecia cuanto ignora". Pero su autor no es un cualquiera. Profesor de la Universidad Carlos III, director académico y profesor en el ICEA, miembro del Comité Científico del Iclam 2013, José Miguel Rodríguez-Pardo del Castillo está considerado como uno de los mayores expertos en longevidad y envejecimiento. Y el libro, a pesar de su título poco atractivo (un acierto su publicación por la Fundación Mapfre, es el número 161 de sus Cuadernos), comienza con una cita de “El libro de los muertos” de Elías Canetti: “¡Oh, edad, edad! ¿Habrías muerto con más esperanza antes?”. Lo que dice mucho sobre la cultura del autor, que recurre a muchas citas, todas ellas ilustrativas y muy bien colocadas. Y sobre todo la obra muestra datos muy interesantes. Y que afectan también a la estrategia de las empresas.

El libro está destinado a académicos y a especialistas en Recursos Humanos (RRHH). En él encontrarán una primera parte de mucha utilidad, ya que presenta un modelo de gestión de la diversidad. La segunda parte quizás no les resulte tan original, puesto que desarrolla los estilos de aprendizaje de Kolb y los procesos de aprendizaje, ampliamente conocidos en el mundo de la gestión de los RRHH. Por el contrario, para aquel que se atreva a adentrarse en el mundo de la gestión de las personas, será esta segunda parte la que les resultará más interesante. Algunos ejemplos que ilustran los conceptos son muy conocidos para los amantes de la gestión: desde el caso 3M con la creación del Post-It pasando por Viktor Frankl hasta las invenciones (y fracasos) de Thomas Edison. Incluso hay un componente de auto-conocimiento muy útil ya que el lector puede aplicar sobre sí mismo el modelo de Kolb. Es entretenido y muy revelador.

La economía del conocimiento y la innovación, la de los aprendedores permanentes, parece demandar el máximo protagonismo de cada persona en su trabajo, para facilitar el mejor despliegue del capital humano. Se trata de una actitud y conducta que parece sintonizar con el dominio personal de que nos hablaba Senge, con la inteligencia intrapersonal de Gardner, con la efectividad de Covey...; en cambio, no parece sintonizar tan bien con la percepción de los trabajadores como puros recursos humanos o meros seguidores de jefes-líderes.

La presencia en los medios sociales debe tener un objetivo. Estos pueden ser muy concretos o muy generales; dependiendo de lo que queramos conseguir. Hay que tener claro a quién nos vamos a dirigir, con qué intención y en qué tono. Una vez que tengamos claros los objetivos, llega el momento de tomar la decisión respecto a las plataformas que debemos utilizar para llegar a las personas que nos interesan: Facebook, Tuenti, Twitter, redes verticales, redes sociales generalistas, redes profesionales, redes multimedia, etc. La clave reside en facilitar contenidos valiosos a aquellas personas a las que nos dirigimos. El contenido es el rey y eso significa que no sólo debemos hablar sobre nosotros y nuestros productos, sino que hay que aportar información de valor añadido sobre nuestro campo de actividad. Sólo conseguiremos la fidelidad si aportamos dichos contenidos de interés y además de forma regular y continua.

Por ilustrativo, podemos recordar que, allá por los años 80, las centrales de conmutación automática de las redes telefónicas pasaron de contar con un control “centralizado” primero ejercido por unos circuitos de relés llamados marcadores, y más tarde mediante una pareja de grandes ordenadores) a disponer de un control totalmente “distribuido”. En los primeros años 90 eran numerosas las centrales telefónicas en que cada línea de abonado era “inteligente”: contaba con un microprocesador para controlar las llamadas. Tras este cambio técnico y filosófico en los sistemas de conmutación, pudo llegar la telecomunicación total que hoy conocemos. Se diría que este cambio cultural —la distribución del poder— introducido en los sistemas de telecomunicación no se ha trasladado a todas las empresas de la economía del saber y el innovar, y que esta circunstancia —esta falta de protagonismo de no pocos knowledge workers— mantiene atorada la productividad y la competitividad.

Siempre ha llamado mi atención la cantidad de energía que invierten las compañías en hacer sus “CAPEX" (acrónimo de “Capital Expenditure” que hace referencia a los procedimientos para el cálculo de la rentabilidad de las inversiones y su aprobación) que contrasta con la falta total de interés en rehacer los cálculos a posteriori y verificar si todas las hipótesis y cálculos que se hicieron tenían algo de cierto. Si comprobásemos las diferencias entre previsto y real en lo que a los CAPEX respecta, tendríamos la sensación de que los ingenieros, que invirtieron horas en sofisticadísimos Excels con TIRS, VANS, FORECASTS y bien llenos de números, lo habían hecho bajo el efecto de estupefacientes.

El pasado 31 de Marzo se celebró en el Centro de Innovación del BBVA - @CIBBVA, la Mesa de Debate “Innovación logística en entornos hostiles de trabajo” donde se pusieron en común experiencias y enfoques de trabajo en entornos hostiles, entendiendo por entorno hostil no sólo situaciones de conflicto bélico, sino también entornos económicos, zonas geográficas, etc. La Mesa de Debate contó con la participación de más de 50 profesionales de diferentes sectores del entorno logístico, desde planificadores y gestores de logística civil y militar, pasando por desarrolladores de productos generalistas, hasta herramientas a medida del usuario para una mejor gestión de rutas y flotas.

En los últimos debates que he tenido, así como en ciertas formulaciones frecuentes en nuestro País, me viene preocupando un tema: Cuando la incertidumbre que rodea los intentos de transformación organizacional se hace espesa, se recurre a una “fórmula mágica”: El proyecto compartido es la solución milagrosa. Compartir, según el diccionario, significa repartir (la merienda, por ejemplo) o poseer algo en común (la vivienda, por ejemplo). Ciertamente, la cultura corporativa tradicional comparte el proyecto empresarial definido por la dirección a través del desmenuzamiento de objetivos y tareas asignadas a los miembros de la organización para contribuir a la consecución del todo (del proyecto finalista). Reparte.

La neurociencia es una disciplina científica que en los últimos años está de moda. El estudio del cerebro humano siempre ha resultado apasionante, aunque normalmente circunscrito solo a los expertos. Sin embargo, la lectura de sus investigaciones con una perspectiva humanista y de empresa puede hacer a los directivos reflexionar sobre cómo ejercen su función de liderazgo y de cómo mejorarlo.

Más que un libro, estamos ante una guía o manual para analizar modelos de negocio. Un contenido de actualidad, un formato innovador y un proceso lógico de aprendizaje, hacen de este libro, editado por Deusto, una herramienta francamente útil, un incentivo para revisar modelos de negocio existentes o diseñar nuevas empresas, en un momento donde el emprendimiento es esencial. Para Know Square, donde no somos sospechosos de falta de interés por los modelos de negocio –no en vano tenemos ya 34 trabajos publicados entre libros y conferencias– creemos que esta obra, que ha contado con la participación de 470 colaboradores de 45 países, y que ya ha sido una referencia a nivel mundial , lo será ahora también en España. Al tiempo.

“Si la red puede derrocar gobiernos, qué no hará con un producto” sentencia con vehemencia Ignacio Pérez Dolset en una breve pero brillante disertación sobre las oportunidades de negocio en el mundo de los contenidos. Como coPresidente del grupo Zed es probablemente una de las voces más autorizadas en España para hablar de innovación desde los resultados y de creación de valor desde España hacia el mundo entero. Lamentablemente, una excepción y, en muchos aspectos, un ejemplo a seguir.