Thomas Davenport es profesor de gestión y sistemas de información en Babson College. Con anterioridad, ha sido profesor de Harvard Business School, Dartmouth Tuck, y University of Chicago. Es doctor por Harvard en ciencias sociales.

Alfons Cornella - Fundador y Presidente de Infonomía, la red de innovadores de referencia en lengua española (más de 24.000 personas registradas y un millón de páginas vistas al mes). Ha publicado 20 libros sobre ciencia, tecnología e innovación, así como más de 1.000 artículos sobre como las tecnologías pueden transformar la empresa, además de consultor de las principales empresas del IBEX 35.

Los contenidos de los principales foros internacionales especializados en prospectiva se concentran en temas como tecnología, macroeconomía, cambio climático, energía o geoestrategia. Así lo hemos vuelto a confirmar con motivo del International Future Day, cuya primera edición celebramos el pasado 1 de marzo. Apenas consideran disciplinas como la psicología ni la sociología, más centradas en la persona, los cambios de paradigma que supondrán las nuevas generaciones o la progresiva feminización.

Andy Rachleff is co-founder of venture capital firm “Benchmark Capital” and lecturer at Stanford GSB. Andy Rachleff co-teaches Formation of New Ventures with Mark Leslie and Aligning Start-ups with their Markets with Bill Barnett. In 2008 he co-founded Wealthfront Inc. where he now serves as Executive Chairman. Prior to his 10 years at Benchmark Capital, Andy spent 10 years with Merrill, Pickard, Anderson & Eyre (MPAE).

2004 o 2005. No recuerdo bien. No éramos muchos los que penetrábamos en el arcano mundo de los blogs en España. Y muchos menos aquellos los que se dedicaban a tratar sobre asuntos económicos o de empresa. Y poquísimos los que se permitían el lujo de exhibir caudales de conocimiento, erudición y buena pluma. En ese reducido grupo de blogueros “ilustrados” destacaba uno por encima de todos. Se llamaba Sr. Martínez y los que le seguíamos religiosamente, entrega a entrega, quedábamos maravillados de cómo era posible fundir la temática de los negocios con saberes multidisciplinares tan aparentemente lejanos como la biología, el arte, la teoría de juegos, el cine y tantos otros. El misterioso Sr. Martínez un día desapareció dejando huérfanos de alimento intelectual a aquella comunidad iniciática.

Contamos con referencias aleccionadoras sobre el emprendimiento y el liderazgo en el mundo de los negocios. Había ya importantes corporaciones y grandes líderes al principio del siglo XX, cuando no existían escuelas de negocios (parece que la de Harvard fue la primera, en 1908). Alguna vez hemos hablado aquí de David Sarnoff (recordado líder de RCA), que se hacía llamar “General”; pero también, entre los muchos ejemplos posibles, podemos hablar de Sosthenes Behn (1884-1957), que por cierto se hacía llamar “Coronel” y a quien tuvimos por buen amigo de España.

La consultora Roland Berger, realizó un interesante estudio sobre los productos frugales, cuyas conclusiones resumiré en éste artículo. La encuesta se realizó entre los meses de mayo y julio de 2012 a 60 participantes. Más de la mitad, eran directores ejecutivos / directores financieros o vicepresidentes. Más del 60% de las empresas tenían ingresos de más de mil millones de euros (40% más de 5 millones de euros).

Know Square también está en Silicon Valley. A continuación recogemos la conferencia que dictó el directivo Amit Pandey en Stanford. La gestión de compañías tecnológicas en Silicon Valley lleva al extremo los parámetros de gestión de empresas del siglo XXI: todo se mueve a una mayor velocidad, las empresas allí crecen vertiginosamente o mueren, o compran o desaparecen, son compradas o languidecen. No hay término medio. A las empresas que dejan de crecer las denominan derogatoriamente “empresas de estilo de vida” (lifestyle businesses). Evitar entrar en esa categoría implica un re-descubrimiento constante, y el coraje de abandonar válidos modelos de negocio. Es la apuesta de Amit Pandey, directivo que lleva 20 años en la bahía gestionando empresas tecnológicas y apuntalando su crecimiento. Su última compañía fue adquirida hace apenas seis meses por 300 millones de dólares. Fruto de su experiencia, nos ofrece sus aprendizajes en el mundo de los negocios.

Esta reseña ha sido posible gracias a nuestra colaboradora Consuelo Verdú que ha establecido contacto con el Autor del libro, Matti Hemmi, y le ha convencido para que fuera él quien escribiera la reseña de su libro. Cómo transformar una empresa a través de la Innovación. Esa es la clave para salir de la crisis. Así lo sostiene en este libro Matti Hemmi, ingeniero y especialista en creatividad y motivación.

Desmontando la falsa creencia de que las personas creativas tienen momentos donde se les ocurren ideas originales que aparecen de la nada. El momento Eureka o la bombilla que se enciende, definen en ocasiones la aparición de una idea original. Razón por la que gran parte de la población cree en la creatividad espontánea y en la existencia de personas que con el simple hecho de tumbarse en un diván, empiezan a tener muchas bombillas encendidas. Esos seres humanos a los que la sociedad considera creativos.

El auge de lo digital está propiciando el cambio de los modelos de negocio tradicionales hacia otros más disruptivos. Al mismo tiempo, dicho fenómeno está trayendo la incorporación de nuevas profesiones que hace poco ni conocíamos. La frase que algunos suelen repetir como un mantra “dentro de veinte años existirán profesiones que aun no se han inventado”, viene como anillo al dedo para reflexionar hoy sobre nuestro modelo de negocio y las personas que componemos las organizaciones.

Al igual que la forma-trabajo –y consecuencia de ella, aunque su papel sea reproducirla constantemente- la forma que adoptan nuestras estructuras organizativas aparece como la manera natural de organizar, no sólo el trabajo, sino también cualquier actividad social en el ámbito de lo público. Es decir, esta estructura es la que desde hace más de un siglo han ido adoptando, no sólo las empresas, sino también los centros educativos, las administraciones, los partidos políticos, los centros tecnológicos, los sindicatos, etc.

Anti frágil se une a los anteriores trabajos de exploración continua de Nassim sobre los conceptos de riesgo, incertidumbre, la probabilidad y la toma de decisiones (además de muchos otros temas), todo ello bajo el paraguas de cómo vivir en un mundo que no entendemos.

La importancia del tema que me ocupa me asustó un poco, pues debo reconocer que no soy un experto en Internet. Pero luego lo pensé mejor —llevo varios días pensando en este asunto—, y llegué a la conclusión de que yo, como muchos otros que reflexionaran sobre Internet y nuestras vidas, podía decir mucho. Porque todos vivimos en Internet.

Son numerosos los consultores que han estudiado las características de las empresas más innovadoras y extraído conclusiones, y uno recuerda, todavía y por ejemplo, aquel libro, “Corporate Creativity”, de Alan Robinson y Sam Stern, que invitaba al despliegue del capital humano en las organizaciones. Pero hace días topé con un artículo de hace apenas tres años, escrito por Barry Jaruzelski y Kevin Dehoff, de Booz & Company, que también habían analizado la innovación en las empresas. En él se destacaban tres estrategias generales muy extendidas entre las empresas más innovadoras.

Pretendo llamar a la atención, en estas modestas reflexiones, sobre cómo la íntima mezcla entre innovación y orientación al cliente, en el seno de una organización sencilla, con “poca grasa” y con plazos cortos de ejecución de los cambios, es casi la única receta para salir adelante en la situación actual, independientemente del tamaño o sector en que se mueva la empresa. Al mismo tiempo, esa mezcla es la mejor levadura para generar una cultura de empresa potente y capaz de avisar a tiempo de que el proyecto empresarial está haciendo agua.