Sin duda el buen funcionamiento de las empresas demanda una relación jerárquica efectiva entre jefe y subordinado; una relación en que, tras metas compartidas, ambos muestren la aptitud y actitud, la sinergia y empatía, más idóneas. Parece una perogrullada, pero en verdad no siempre alcanza la comunicación jerárquica la efectividad deseable, ni contribuye a la satisfacción profesional; de hecho, la propia expresión profesional parece verse a veces obstaculizada por la relación.

Cuando una persona se encuentra agobiada por el peso de una preocupación, solemos decirle que necesita distraerse. Y le recomendamos que salga un poco de todo ese entramado de tensiones que le oprimen, y busque fuera de él un horizonte más luminoso y recomponedor. Y efectivamente, lo normal es que ese periodo de descanso en un ambiente gratificante produzca el cambio deseado. Pero también se puede dar el caso de que lo que una persona necesite no sea distraerse sino reflexionar: volverse sobre sí misma para hacer de su vida objeto de sereno estudio, y encontrar así conclusiones válidas para eliminar errores y vivir con más acierto.

En nuestra economía del conocimiento, la inversión en activos intangibles ha superado ya la de los activos tangibles y, sin embargo, todavía es muy escasa la información que tenemos sobre la naturaleza, el coste y la productividad de ese tipo de bienes. Puesto que, como dicen los autores del libro “Intangible Capital” (Mary Adams y Michael Oleksak, 2010, editorial Praeger), “la información imperfecta conduce a una asignación de recursos subóptima”, hay que animar a las empresas a poner en marcha sistemas de contabilización y análisis de sus intangibles. Desde su perspectiva de ex analistas bancarios y un profundo conocimiento de los sistemas de evaluación de empresas, Adams y Olesak sugieren la implementación de un modelo desarrollado por su empresa de consultoría para suplir esta deficiencia, la vez que ofrecen ideas e informaciones interesantes tanto para el empresario como para el consultor.

Compartimos con todos nuestros colaboradores y suscriptores un útil recurso que aloja datos macroeconómicos para todos los países del mundo, incluyendo tablas comparativas y links a las fuentes de la información proporcionada. No es fácil encontrar datos actualizados de todos los países del mundo en los que podamos obtener una síntesis comparativa de cada uno de los estados, sólo con hacer un click sobre el mapa.

Uno de los síntomas de un comportamiento emocionalmente maduro en el ámbito laboral consiste en saber diferenciar la dependencia jerárquica de la servidumbre intelectual y emocional. Dependencia jerárquica significa que mis funciones y tareas las definen y asigna un superior jerárquico, al que debo responder sobre su correcta ejecución en contenido y plazo. Cuanto mayor es el contenido de mi puesto –y en correspondencia, mi status en la organización- , el superior jerárquico ha de concentrase más en el “qué” y menos en el “cómo”, ya que se supone que tengo conocimientos y experiencia sobrados para saber cómo organizarme, en qué secuencia realizar las tareas, y cómo hacerlo de la forma más eficaz posible.

Fiel a la máxima de Jorge Wagensberg en “Si la Naturaleza es la respuesta, ¿cuál es la pregunta?”, “desconfío de la idea que no cabe en una frase”, Miguel Ángel Aguirre, director general de Edelman España y uno de los profesionales de la comunicación corporativa más respetados (ha trabajado en Indra, Burson-Masteller y en Ebro Puleva), ha resumido en apenas un centenar de páginas “Tribulaciones de un directivo en paro” (editado por LoQueNoExiste). El punto de partida para sus interesantísimas reflexiones es Watson, que tiene más de cuarenta años y acaba de perder su empleo como directivo de una multinacional española, que “bien podría parecerse a una de las grandes corporaciones que componen el índice Ibex 35”. Ha entrado así “a formar parte de la larga lista de desheredados de la tierra laboral”.

En su libro “El gen egoísta” publicado en 1976 Richard Dawkins acuña el término “meme”. En este artículo intentaré explicar el concepto para luego abordar la cuestión de si el Management es o no un “meme”. Veremos también que la respuesta, positiva o no, tiene mucha importancia para pensar, y eventualmente cambiar, el Management actual. Abordemos en primer lugar la definición de meme: es la unidad básica de transmisión cultural o de imitación. Según esta definición, todo lo que llamamos cultura se compone de partículas o elementos que compiten entre sí; se propagan pasando de mente a mente de la misma forma que los genes lo hacen mediante la esperma y los huevos.

“Más protección para el consumidor... menos riesgo para las financieras”. La nueva Ley 16/2011, de 24 de junio, de Contratos de Crédito al Consumo refuerza las obligaciones de información, transparencia y asesoramiento personalizado al prestatario, además de insistir en la evaluación de su solvencia por parte de la entidad financiera. Ambos elementos suponen un paso más en las prácticas responsables y la seguridad, tanto para la entidad que concede el crédito como para el firmante, lo que redunda en una minimización de los riesgos y en beneficios para ambas partes. La normativa, que entrará en vigor el 25 de septiembre, traspone la directiva europea de 2008 que armoniza las disposiciones legales, reglamentarias y administrativas existentes en los diferentes estados miembros en el ámbito del mercado del crédito al consumo.

Apoyándose en el personaje mediático Lady Gaga (considerada por “TheFastCompany” la persona más creativa del planeta) el ponente, Dr. Juan Carrión, argumenta cómo tendría que ser una empresa innovadora, una empresa GAGA: Definición de atributos, metodología de trabajo, estructura y retos. Bajo el provocador título de la Conferencia, se esconden algunas sugerencias útiles para la implantación de la innovación como cultura de empresa. Lo conocido hasta ahora debe de cambiar para acomodarse a los nuevos tiempos, las herramientas que se nos han mostrado útiles ya no sirven, estamos en un entorno que modifica su estructura a gran velocidad y tenemos que ser capaces de “lidiar” con ello.

Dividiendo la II Guerra Mundial en 10 capítulos y uno de conclusiones, el autor, Ignacio González-Posada (LID editorial empresarial, 2010), no sólo cuenta de una manera breve, precisa y amena aquellos duros hechos de la historia, sino que va un paso más allá pues analizando estrategias, toma de decisiones y batallas, presenta situaciones similares a las que se producen en el día a día de la empresa. El autor no sólo nos ofrece una analogía de las situaciones “guerra–empresa”, sino que responde de manera razonada y justificada a preguntas tan importantes como ¿Qué pensaban al tomar aquellas decisiones?, ¿Cómo reaccionaban ante las tensiones intolerables... ? ¿Y si eran hombres excepcionales, u hombres mediocres involucrados en unas circunstancias que les venían demasiado grandes?...

Según las previsiones de los expertos, el próximo mes de octubre se inicia la cuenta atrás para que la Tierra alcance los 7.000 millones de habitantes. Cuando escribo estas líneas, somos más de 6.958 millones según el contador puesto en marcha por la Oficina del Censo de los Estados Unidos para medir la evolución de la población mundial al segundo. Supongo que en Times Square, un luminoso dará la noticia al mundo. Sin duda, el acontecimiento será noticia de primera página en todos los diarios del Planeta Azul y seguro que las televisiones dedicaran espacios al tema y a sus efectos: la escasez de recursos o los recursos limitados. Habrá miles de debates y de reflexiones y nos creeremos que eso sensibiliza a la opinión pública. Pero será flor de un día. Cuando pase la marea, nos olvidaremos y alguien estará pendiente de cómo va el reloj poblacional para acertar cuando llegaremos a los 8.000 millones.

Parafraseando al famoso libro de David Allen, hacer que las cosas sucedan, aportar soluciones, construir nuevas realidades de futuro, es la función que más se va a demandar de los actuales directivos. Luis Manuel Calleja, mi profesor de dirección general en el IESE, solía decir que la labor del directivo tenía mucho que ver con el arte: “El directivo es un artista”. Y es verdad. En este momento se requieren artistas que creen nuevos paradigmas, que creen nuevas condiciones en los mercados para cambiar situaciones, para mejorar realidades.

Las empresas necesitamos ser competitivas para sobrevivir y evolucionar y la competitividad se consigue con la creatividad, el conocimiento y la tecnología. En definitiva, el activo más valioso de toda empresa es el capital intelectual de sus empleados. Por ello, las empresas buscamos atraer a los mejores empleados y dotarles de las herramientas necesarias para poder desarrollar adecuadamente su trabajo. De este modo, si los empleados aprovechan al máximo la infraestructura organizacional, podrán aplicar de la mejor manera posible sus conocimientos en beneficio de la empresa.

Poder asistir en Madrid a un evento de estas características, en un escenario inmejorable, como es El Museo del Traje, resulta todo un lujo. TED, que busca “conversaciones de futuro”, es un acrónimo que responde al objetivo de promover la Tecnología, el Entretenimiento y el Diseño. Nació en 1984, año en el que se organizó el primer TED en Monterrey. Ahora se organiza en California, en dos campus simultáneamente, y siempre enfocados en las personas. Y es que ya decía Victor Hugo que son éstas las que mueven el mundo, y no las máquinas. Todo está pensando; hasta los almuerzos, donde o te buscas un grupo de seis personas o comes solo... La música también es esencial en TED. Los TEDx son “muestras” del TED repartidas por todo el mundo. Hasta la fecha se han organizado más de 2.000 TEDx en 90 países, y en 50 idiomas. En la web de TED se comparten prácticamente todas las conferencias, resultando ser un gran banco de conocimiento, que por cierto desde hace más de tres años venimos difundiendo desde Know Square en nuestra sección “Lo mejor de TED”.

Detrás de esta frase que con gracia se ha expuesto en diversos bares y establecimientos españoles en los últimos meses se esconde una amarga paradoja. Cuando una de las pocas bazas que nos quedan en lo profundo de la crisis es la diferenciación en el servicio al cliente, en casi todos los sectores se da, más o menos claramente, un cierto olvido del mismo cuando no un claro maltrato, en algunos casos inspirado en lo que podríamos definir como “todo para el cliente, pero sin el cliente”. Se impone una vuelta a los principios básicos, a intentar ponerse en el lugar del cliente para, a continuación, intentar satisfacer sus necesidades. Sólo así podremos aspirar a cambiar la frase citada por otra que diga: “Se buscan clientes, se garantiza buen servicio”.

Los recientes informes publicados en el mes de junio y julio por el Bank for International Settlements (BIS) nos muestran el grado de exposición externa de la banca detallado por países. Nos centraremos en el informe de junio ya que en éste se puede observar los datos finales para el último trimestre de 2010 que son comparables con los datos del PIB. Por otra parte, a primera vista los datos de julio que abordan preliminarmente los del primer trimestre de 2011 no ofrecen cambios significativos frente al último trimestre de 2010. Metodológicamente, como en dicho informe se emplea al dólar americano como unidad de cuenta, utilizaremos dicha base para expresarlo en nuestro artículo.